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Parana » Informe Digital
Fecha: 27/06/2025 23:15
“La estrategia siempre fue liderar la categoría de aromatización”, afirma Cristian Iuliano, fundador de Saphirus, empresa que estableció en 2010 y es conocida por su pegajoso jingle. Lo que inició como una audaz incursión en un nicho de importación se ha convertido en una compañía con casi 300 empleados, que vende 60 millones de unidades anualmente. Además, en su nueva planta en Florida Oeste, invertirá US$ 3 millones para comenzar a fabricar productos que hasta ahora estaban tercerizados. La experiencia previa de Iuliano en el comercio exterior fue la chispa que encendió Saphirus. Después de vivir ocho años en Brasil y trabajar en empresas vinculadas al sector del plástico, Iuliano regresó a Argentina con un profundo conocimiento sobre importaciones y exportaciones. En 2010, junto a un socio, identificó una oportunidad en los dispensadores de aerosol institucionales, un producto que no se fabricaba localmente y se importaba a precios exorbitantes. “Tengo muchos años de comercio exterior, así que tenía muchos contactos en China. Desarrollamos el producto con algunos ajustes y logramos entrar al mercado con un precio muy competitivo”, relata Iuliano. La estrategia inicial consistió en importar grandes volúmenes para abastecer a pequeños distribuidores que antes dependían de terceros que vendían el producto a precios altísimos. “Hicimos al revés: trajimos los equipos y abastecimos a todos”, explica. En un año y medio, alcanzaron a mover “decenas de miles” de unidades mensualmente. De esta necesidad de equipos surgió, por imperceptible evolución, la siguiente etapa: ofrecer el producto completo. “Me gustan mucho los perfumes y decidí embarcarme en la producción, de la mano de terceros”, cuenta Iuliano. Así nació la marca Saphirus, inspirada en el zafiro, una piedra preciosa azul que siempre le atrajo. Sin embargo, el camino no estuvo exento de obstáculos. “La entrada en la fabricación de aerosoles nos generó una fuerte oposición de un competidor importante de la época. Nos hizo la vida imposible”, afirma. Proveedores clave, como los de envases de hojalata y esencias, le cerraron las puertas. “Cuando nos quitan la posibilidad de comprar los envases aquí, los buscamos en el exterior”, recuerda Iuliano, destacando que fueron pioneros en la importación de envases de hojalata de esas medidas. Incluso, el desarrollo de esencias se vio afectado, ejemplificando la agresividad de la competencia: “Estábamos en Unicenter en el restaurante con el vendedor, cuando el gerente de Ventas se sentó y me dijo: ‘No te vamos a poder vender las esencias, perdoname, pero no’. Se levantó y se fue. Terrible.” Estos desafíos, sumados a las constantes restricciones a la importación en Argentina (“El péndulo va para un lado y para el otro casi permanentemente”) y la inesperada salida de su socio inicial, obligaron a Saphirus a adaptarse y buscar autonomía. De una pequeña oficina de 4×4 metros con cuatro personas y un baño diminuto, pasaron a un primer galpón de 600 m2, marcando el inicio de su expansión física y productiva. Volumen, volumen, volumen Iuliano explica que el modelo de negocios de Saphirus se fundamenta en el alto volumen de ventas con márgenes de rentabilidad acotados. “Ganamos muy poco, pero vendemos millones de unidades todos los meses”, precisa Iuliano. Este enfoque, indica, requiere una gestión muy eficiente de costos y una gran capacidad logística, lo que incluye una considerable inversión en inventario de insumos y productos terminados. La empresa cuenta en la actualidad con 730 SKUs activos de más de 40 líneas de productos. Los más vendidos son los aromatizantes textiles y difusores. Una característica distintiva de Saphirus es su respeto por la cadena comercial y los distribuidores. “A mis equipos siempre les hago hincapié en el respeto por la estructura comercial, algo que, sobre todo en las pymes, no es habitual ver en Argentina”, subraya Iuliano. Esta política, implementada desde el inicio con precios diferenciados por volumen y la derivación de ventas minoristas a los distribuidores, les permitió construir una estructura sólida y generar confianza en sus socios comerciales. De hecho, el modelo de venta directa surgió de manera orgánica, observando las necesidades de sus propios distribuidores y revendedores. Iuliano relata cómo se dieron cuenta de que los distribuidores preparaban sus propios kits y que la gente pedía catálogos para revender. “La empresa no nació ni fue concebida como una compañía de venta directa”, aclara. Sin embargo, actuaron rápidamente, creando un catálogo con “cara de venta directa” y ofreciendo una propuesta flexible, sin las “carreras” o exigencias típicas de otras empresas del rubro. “Nos presentamos como el Uber de la venta directa: si te subís y lo querés prender, lo podés usar”, ilustra Iuliano. Esta lectura del mercado llevó a Saphirus a implementar el modelo de Centros de Distribución Exclusivos (CDE). De acuerdos verbales con distribuidores, pasaron a un marco contractual con aquellos que aceptaron la exclusividad. Una de las principales obligaciones de estos CDE es la apertura de locales físicos. “De eso surgieron 22, que son nuestros actuales CDE en todo el país”, explica Iuliano. En poco más de un año, ya cuentan con más de 70 locales exclusivos y proyectan cerrar el año con entre 100 y 120. Estos locales operan bajo un modelo mixto, atendiendo tanto al público consumidor final como al revendedor. Para optimizar estas aperturas, desarrollaron una herramienta de geolocalización que mapea Argentina con capas de datos para identificar los “puntos más calientes” y reducir el riesgo de fracaso. A pesar de tener la capacidad, Saphirus ha decidido estratégicamente no ingresar a las góndolas de grandes supermercados, para no ir “en contra del espíritu original del sistema” y priorizar el respeto hacia su red de distribución. Inversiones y récord La historia de Saphirus es también la de la reinversión constante de utilidades. Una de sus recientes apuestas es la mudanza a un predio en Florida Oeste, que cuenta con 23.000 m2 sobre una superficie de 33.000 m2. Allí concentran el stock de productos terminados, insumos, oficinas y producción. El principal proyecto es la construcción de su propia planta de aerosoles, que demandará en total una inversión de unos US$ 3 millones. Esta planta, que se espera esté en funcionamiento este mismo año y completamente internalizada para 2026, permitirá a Saphirus asumir una producción que hasta ahora estaba tercerizada. “Además, estamos trayendo maquinaria para internalizar otros productos y expandir nuestras líneas”, cuenta Iuliano. A pesar de que Iuliano describe que el crecimiento fue progresivo a lo largo de los años, la compañía experimentó un salto cuantitativo significativo durante la pandemia. “Entramos en la pandemia con 1 millón de unidades mensuales en promedio y salimos con 3 millones”, destaca el empresario sobre el crecimiento que “triplicó el piso”. A pesar de un 2024 que comenzó por debajo de 2022 y un diciembre de 2023 que fue el peor mes histórico (54% abajo), la empresa logró una recuperación en los primeros meses de este año: “Tuvimos un récord histórico de unidades vendidas en julio de 2024 y lo superamos nuevamente en abril de 2025, con más de 5,3 millones de unidades”. Saphirus proyecta cerrar el año con 60 millones de unidades anuales. Iuliano enfatiza la necesidad de ser “muchísimo más eficiente” y el rol clave del área de costos, que trabaja “todo el día” para actualizar precios y gestionar la “licuación de gastos” que genera la inflación. De cara al futuro, Saphirus apuesta por diversificar sus líneas de productos. Además de consolidar su posición en aromatización, están explorando líneas de limpieza con la marca Shiny y en repelentes con Red On, categorías que ven con gran potencial y sinergia con su experiencia. Incluso lanzaron una línea de perfumes “dupe” (inspiraciones de fragancias) bajo la marca Saphirus Parfum, con un enfoque minimalista y de alto volumen. Tras un año complejo para el consumo masivo, en abril de este año Saphirus estableció un récord de ventas al superar las 5,3 millones de unidades. En lo que respecta a la expansión internacional, la firma exporta a Uruguay y Paraguay, y muestra un fuerte interés en Estados Unidos, un mercado “dificilísimo” que exige un cambio total del perfil de negocios, dado que el modelo de venta directa no existe como en Argentina. “Seguimos remándola para poder entrar en algún momento, enfrentando la burocracia y la alta competencia. La región, incluyendo Brasil, sigue siendo un foco de interés”, señala Iuliano. Además, están en negociaciones en México. La estrategia de marketing de Saphirus también se ha adaptado a los nuevos tiempos. Tras campañas masivas en programas como Gran Hermano, la marca ha incursionado en el mundo del fútbol, como main sponsor de Vélez (con una inversión estimada en US$ 1,2 millones) y con presencia en el restaurante Banda del Monumental. Esta decisión busca conectar con un público masculino y diversificar su alcance, ya que un estudio previo indicaba que Saphirus era percibida como una marca mayormente femenina. “Es hablarle a otro público, que quizás recibe la información de otra manera, y donde también hay una generación que no mira la televisión”, explica Iuliano, subrayando la necesidad de estar en diferentes plataformas como radio, televisión, digital y streaming.
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