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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 10/08/2025 00:32
Daniel Herrero, CEO de Prestige Auto Estaba comenzando un negocio de casas modulares con su ahijado y disfrutando algo de la vida familiar después de toda una vida de trabajo y de 12 años intensos al frente de la automotriz más exitosa de la Argentina. En ese momento llegó una propuesta que no pudo rechazar: volver a la fábrica. No hubiera sabido rechazarla; no quiso hacerlo. Y volvió. Además, ya no como CEO, sino también como socio. Pero eso aún no lo sabía cuando se subió otra vez a una nueva aventura sobre ruedas. Daniel Herrero (65) encabeza desde hace varios meses Prestige Auto, la empresa que se quedó con la operación productiva y comercial de Mercedes Benz en Argentina. La automotriz alemana –que había llegado en 1951, con la primera planta de la marca fuera de su país– se fue de la Argentina en un proceso que, por diferentes razones y estrategias –muchas de ellas atadas a coyunturas que parecen ser más globales y vinculadas a sus casas matrices, que a temas locales–, están siguiendo en los últimos meses empresas de varios rubros, como petroleras, consumo masivo y retail. Son reemplazadas por empresarios locales que arman estructuras en lo que es el comienzo de una nueva ola nacionalizadora para negocios importantes, en medio de una coyuntura económica que registra mejoras, pero que aún muestra importantes signos de interrogación. Herrero está al frente ahora de una marca que mantiene su aura aspiracional y su impronta de superlujo, pero también de producción: los vehículos que fabrica la marca en el país y exporta son utilitarios (otra escisión de la alemana comercializa desde hace algunos años camiones y buses). Prestige Auto pertenece a Open Cars, una empresa de Grupo ST, un holding diversificado que encabeza Pablo Peralta y tiene importantes negocios en el sector financiero y asegurador, con compañías como Banco BST, Life Seguros, Crédito Directo y GST Capital, entre otras. Los socios de Open Cars son Peralta, su vicepresidente es Alfonso Prat Gay, ex presidente del Banco Central, y Herrero, quien es además CEO. La planta "Centro Industrial Juan Manuel Fangio" en Malvinas Argentinas La empresa realizó una inversión inicial de USD 100 millones destinados a optimizar los procesos productivos de la planta de Virrey del Pino, la expansión del Training Center de Malvinas Argentinas y el incremento de la oferta de vehículos de la marca, entre otros. Tiene unos 1.800 empleados, un acuerdo para fabricar el utilitario Sprinter hasta 2030, que puede extenderse, y puede importar, comercializar y dar servicios de posventa a todos los autos de alta gama, SUVs y vans de la marca a través de la red de concesionarios. Proyecto industrial “Somos un proyecto industrial argentino que desea ser parte del desarrollo y crecimiento local. Apostamos al desarrollo tecnológico y el cambio disruptivo que va a tener el sector: vamos a estar ahí. Argentina necesita crecer para incluir”, resumió Herrero en diálogo con Infobae. Herrero conocía a Peralta desde hacía varias décadas, desde que era CFO de Gatic y negociaba con el fundador de BST préstamos en Banco Río, donde llegó a ser director (también Peralta dirigió Banco Bansud, fue vicepresidente de Visa Argentina y fundó empresas como Banelco Argentina y Gire). Las primeras charlas fueron introductorias de la industria, hasta que llegó la oferta. No dudó y usando una metáfora macrista, asegura que se zambulló a su “segundo tiempo”. “Además de las casas modulares estaba trabajando en algunos programas con FIEL y la Fundación Excelencia, pero me había bajado de un Fórmula 1 y estaba andando en bicicleta. Estaba bien, ocupado, pero me sobraba tiempo y tenía un poco de ansiedad. No dudé un segundo: la pasión vence al miedo y los autos son mi pasión. Además, es marca, con su impronta, con la historia con Juan Manuel Fangio detrás… era imposible decir que no”, detalló. — ¿Cómo ve a la economía argentina? — Para la industria automotriz la previsibilidad macroeconómica es fundamental. En ese camino vamos bárbaro. Hay cuestiones pendientes que se deben corregir y situaciones distintas según los sectores, con diferentes velocidades de recuperación. Nosotros vamos a buscar el mismo modelo: 60% de exportación y una operación sustentable. Pesificamos la lista de precios de Sprinter y en agosto no aumentamos los precios porque estamos creciendo en exportaciones y producción y bajamos los costos fijos. Es un momento en el que si se quiere ganar lo mismo hay que vender de manera más competitiva. La presentación de Prestige Auto — ¿Cómo se vende lujo en este momento del país? — Hay una demanda insatisfecha en lo que es industria automotriz y en especial de lujo. Hoy el mundo convalida un poco más el lujo. Es algo aspiracional vinculado al servicio y al sentido de pertenencia de los clientes. Es más la relación del cliente con la marca que el producto que se vende. Ese es el gran secreto en el que hay que trabajar: hacer lo que el cliente no espera y generar ese wow que significa pertenecer a una marca de lujo. — ¿Por qué se van las multinacionales del país? — Hay movimientos geopolíticos globales fuertes en medio de un proceso de cambio tecnológico. La guerra de Ucrania hizo más lentos algunos procesos. Y en el caso de Argentina y de esta industria, somos uno de los 30 países con producción, pero somos chicos, estamos lejanos y a veces somos difíciles de entender. En esa lejanía, con diferencias culturales y problemas, muchas empresas quizás prefirieron dejar de lado sus operaciones. Además, si hay procesos de achique de estructuras, no se puede hacer solo en los países de origen, hay que tocar operaciones en el exterior. — ¿Es una oportunidad para empresarios locales? — Sí, los empresarios locales entienden el mercado mucho más que un alemán o un japonés. Están acostumbrados a una flexibilidad que una multinacional a la distancia no puede tener. Nosotros incrementamos los pedidos de órdenes de Latinoamérica en lo que va del año, un 30% desde que lanzamos. ¿Por qué? Porque entendemos los mercados, lo que necesitan. Si el distribuidor de Colombia pide quince Sprinter blancas para dentro de 15 días, trabajamos sábados y domingos y se las mandamos. Eso es algo mucho más difícil de hacer para una multinacional alemana. Prestige Auto anunció el aumento en los volúmenes de producción y exportación de la planta, junto con la ampliación de la gama de vehículos importados. Partieron de un volumen de 14.000 unidades anuales, que ya son 16.000 y aspiran a alcanzar 20.000 unidades para 2026. Estiman que la incorporación de nuevos modelos importados duplicará la oferta de la marca en el mercado, que pasará de 1.500 a 3.000 unidades este año. Las oficinas de la empresa, en Munro En lo inmediato, Prestige busca ser una empresa eficiente y competitiva. El segundo paso será agregar modelos y modificaciones sobre la misma plataforma de Sprinter, trabajar en conversiones para la región, como motorhomes y vehículos de frío, y prepararse para albergar en Argentina a la nueva Sprinter que verá la luz en 2030. También pensar en un segundo modelo de producción que puede ser Mercedes o de otra marca para la fábrica de Virrey del Pino porque el contrato con la alemana no es restrictivo. “La planta tiene ciento treinta y cinco hectáreas de espacio y hay que darle de comer a ese monstruito. Ya estamos analizando con qué modelos se puede complementar la producción”, detalló el CEO. Volver a la fábrica Herrero es Contador Público de la Universidad de Morón. En 1999 inició su carrera en Toyota como Gerente de Contabilidad y Finanzas. Tres años más tarde se creó Toyota Mercosur y asumió la posición de Gerente General de Contabilidad y Finanzas para toda la región. En 2009 fue designado Director Responsable de las Áreas de Contabilidad y Finanzas, IT y Recursos Humanos y al año siguiente lo nombraron presidente de la compañía, cargo que ocupó hasta 2022, cuando pasó a ser presidente de Plan Toyota Argentina. Fue vicepresidente del Comité Mixto Argentino-Japonés y, antes de Toyota, fue CFO de Gatic. Herrero va a la planta cada vez que puede y cree que estar lejos de los operarios no es una opción. “Hay responsabilidades, pero si no se entiende que somos todos iguales, independientemente del palito del gallinero en el que toca estar por motivos de la fortuna, estás equivocado. Si no es un proyecto de equipo no va a funcionar. Y el equipo tiene que saber a dónde vas, tiene que entender y tener la posibilidad de dialogar y preguntar. Hay que estar codo a codo para lograr ese punto de mejora, la idea para cambiar un proceso logístico o desarrollar proveedor nuevo. Todos tienen que ser dueños del proceso de crecimiento”, explicó. Herrero con las Sprinter que se fabrican en el país De una de esas visitas surgió una idea. La fabricación genera desperdicios (scrap) y decidieron con los operarios convertirlos en muebles y otros elementos que pudieran venderse. Así, por caso, las llantas rayadas que ya no se pueden usar, se convierten en bases para enrollar las mangueras de jardín. Fue el puntapié inicial. Se aprobó el proyecto y el resultado de las ventas de esos muebles va al ateneo de la fábrica, que tiene canchas de fútbol y pádel, quinchos y pileta. — ¿Cómo pasó de ejecutivo a dueño? — Tuvimos una primera charla general con Peralta sobre el mercado y luego trabajamos como amigos, divirtiéndonos, buscando conseguir este proyecto. Cuando se aprobó me propusieron ser socio, en parte como retribución a todo el trabajo hecho, y dije que sí sin pensarlo mucho. Obvio que quería, fue un gran ofrecimiento. — ¿Hay diferencias? — Me preguntan mucho eso y, la verdad, no noto tantas diferencias. Todas las decisiones que tomé como CEO fueron como si la empresa fuese mía. No se puede ser exitoso si no te ponés la camiseta y pensás las cosas como propias. Es lo mismo… claro, ahora cuando apoyás la cabeza en la almohada sabés que lo que hiciste es para vos, que estás trabajando para algo que también es tuyo. Pero no influye en el día a día ni cambian las decisiones. “Para la industria automotriz la previsibilidad macroeconómica es fundamental. En ese camino vamos bárbaro. Hay cuestiones pendientes que se deben corregir” — Hace poco le dijo a Infobae que “en la industria actual no hay lugar ni para vagos ni para 12 % de ausentismo”. ¿Cómo se lleva con el gremio? — Hay que saber trabajar en el humor de la gente, saber trabajar en equipo. Hoy la planta de Prestige ya está trabajando con menos del 5% de ausentismo. — ¿Cuál es el secreto? — Yo no reniego con el salario, pero hay que saber generar la productividad que pueda pagarlos. Un ausentismo del 10% es un lío, se necesitan reemplazantes, todo se complica y baja la productividad. Ahora, si hay un ausentismo del 5% o menos, con una operación que corre con un 95% de eficiencia –de cada 100 minutos el 95% de la planta estuvo produciendo a full–, se logra el target para ser realmente competitivo. En eso hay que trabajar. El sindicato tiene que entender que aceptar un salario genera responsabilidades, todo derecho requiere obligaciones. Si las cosas son transparentes de los dos lados, la relación funciona y nadie se pelea ni ofende. — La educación es una de sus preocupaciones. En 2021 generó revuelo cuando dijo que le costaba completar 200 puestos que requerían secundario completo. ¿Cómo se compite con el mundo y se educa en tiempos de Inteligencia Artificial? — La incorporación de las nuevas tecnologías nos va a permitir ponernos a la par del mundo, porque hoy todo las están adoptando. Hay que lograr formación profesional para eso. Hoy hay muchos robots en las plantas y hay que manejarlos. Es difícil conseguir técnicos mecatrónicos y cualquiera que tiene una planta eficiente requiere sensores, IA, alguien que administre los datos. Ese es el desafío constante de la formación profesional y en esa búsqueda de la competitividad, la articulación público-privada es vital. Necesitamos un Estado que ayude en investigación y desarrollo: 0,5% del PBI de los países de la región, en promedio, va a investigación y desarrollo. En Japón, Corea o China están arriba del 4-5 por ciento. Necesitamos una academia que forme los perfiles de profesionales que se necesitan y un sector privado que invierta no solo en las terminales, sino en su cadena de valor para poder corregir el gap tecnológico. Arrancamos ya con una inversión de USD 100 millones para empezar a hacer algunas reformas tecnológicas que nos generen eficiencia y estamos trabajando junto con SMATA en centros de formación profesional. En Argentina solemos entrar en la dicotomía de que se es ‘burro’ o ingeniero y es muy posible que ala formación técnica profesional pueda dar una solución intermedia para esos puestos nuevos de trabajo. Las nuevas tecnologías no te dejan sin laburo, generan trabajos nuevos. Hay que capacitar. “Hay que estar codo a codo para lograr ese punto de mejora, la idea para cambiar un proceso logístico o desarrollar proveedor nuevo. Todos tienen que ser dueños del proceso de crecimiento” — ¿Quiénes son más duros para negociar, los alemanes o los japoneses? — Por ahí el alemán es un poco más estructurado, pero no veo grandes diferencias. Muy rápido entablamos una relación de confianza mutua. Muchas veces, a gente que está tan lejos le cuesta entender a la Argentina. Se necesita mucha explicación y comunicación anticipada para mostrar el rumbo. Pero vamos muy bien. — ¿Cómo se ve en 5 años? — Este proceso de transición es donde yo debería formar al próximo loco amante de la industria automotriz que pueda gerenciar este proyecto. Y yo me iré corriendo un poquito de la operación para enfocarme más a la estrategia. Pero estando siempre cerca de la planta, del negocio. — ¿Qué le dijo su familia cuando les dijo que volvía a la fábrica? — Están felices porque saben que regresé para hacer lo que me gusta. El único reclamo fue que no lo haga tan intensivo como antes. El mismo Pablo Peralta me lo pidió. Quizás algún viernes me vaya más temprano, vamos a ver. Esto es lo que me divierte. Estoy feliz. En el patio de la casa ya está colgado el primer enrollador de mangueras que hicieron los operarios con una de las llantas recuperadas. Tiene la estrella de la marca de superlujo que ahora comanda junto a un grupo de empresarios y socios argentinos.
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