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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 22/06/2025 04:32
Sandra Ziegler, doctora en Ciencias Sociales y profesora de la UBA y Flacso, acaba de publicar el libro "Educar en red". Hay reformas educativas que surgen desde los ministerios; otras se conciben en el “territorio”. Sin embargo, vengan de arriba o de abajo, muchas terminan compartiendo el mismo destino: ser reemplazadas por una nueva reforma –si cambia la gestión de gobierno–, o quedar limitadas a una escuela o a la voluntad del equipo que las impulsó –para, eventualmente, caer en el olvido–. ¿Cómo se sale de este ciclo que mina la motivación y conduce al desencanto? ¿Cómo lograr que las iniciativas innovadoras se sostengan en el tiempo y se multipliquen? Sandra Ziegler, doctora en Ciencias Sociales y profesora de la UBA y Flacso, aporta una pista: las transformaciones más eficaces son las que se apoyan en el trabajo en red entre escuelas. Ziegler conversó con Infobae sobre su nuevo libro, Educar en red (Siglo Veintiuno), enfocado en cómo la colaboración entre escuelas es crucial para generar cambios educativos que se consoliden y perduren. Abrir las puertas de la escuela, cultivar la confianza y construir una visión compartida son los primeros pasos para pasar de las ideas a la acción y encarar una reforma que aproveche la inteligencia colectiva, asegura la especialista. –¿Por qué un libro sobre redes de escuelas? ¿Qué aportan las redes a la transformación de la educación? –El tema de las redes escolares está vinculado con la búsqueda de nuevas estrategias de gestión para acompañar procesos de transformación de los sistemas educativos. El planteo de fondo se relaciona con que nuestros sistemas están atravesando procesos de transformación profunda, vinculados a cambios sociales, culturales y tecnológicos. Por supuesto, los sistemas educativos se van transformando, pero no podríamos decir que lo hacen a la velocidad ni con la magnitud que el tiempo presente plantea como imperativo. Tenemos un sistema educativo estructurado bajo el modelo clásico de la modernidad, con una lógica estatal, jerárquica y piramidal, donde las órdenes van de arriba hacia abajo. Sin embargo, las necesidades actuales de transformación y las dinámicas de los procesos requieren otras formas de trabajo. Las redes aparecen como una modalidad posible, que no desconoce esa estructura organizativa del sistema, pero que genera dinámicas nuevas. Estas redes ponen un énfasis mayor en lo que llamamos el nivel “meso”, que es esa estructura intermedia del sistema educativo, ubicada entre las autoridades políticas y las escuelas. En esas instancias intermedias se puede trabajar combinando el aporte de las autoridades políticas, que dan determinada direccionalidad al sistema educativo, con la atención a las dinámicas propias de las escuelas. Sabemos que las escuelas reforman las reformas, hacen un trabajo de apropiación. Al mismo tiempo, muchas escuelas desarrollan alternativas que la política no siempre llega a ver o a capturar, pero que vale la pena multiplicar. Entonces, trabajar en ese mesonivel que propician las redes ayuda a desplegar y fortalecer los procesos de mejora y transformación de los sistemas. –¿Podrías dar algún ejemplo de una red escolar que haya logrado impulsar transformaciones en el sistema argentino? –Un caso podría ser el de PLaNEA-Unicef, una propuesta de transformación para la escuela secundaria que se viene desarrollando desde 2018 en Tucumán y Córdoba. Ahí se busca trabajar a través de proyectos, agrupando algunas materias por áreas. Se trata de proyectos basados en el currículum escolar, pero que proponen a los estudiantes desarrollar desafíos vinculados con problemas contemporáneos. En esa propuesta se trabaja con una modalidad alternativa de evaluación, que prevé una evaluación de proceso, y también la conformación de consejos de docentes que revisen la trayectoria de los estudiantes en el conjunto de sus materias. Uno de los problemas de la escuela secundaria es que muchas veces se evalúa por materia, sin una mirada integral sobre cómo vienen los aprendizajes de cada estudiante. En PLaNEA se trabaja con redes, en particular con redes de directivos, que involucran a todos los responsables: desde las direcciones de Educación Secundaria de las provincias, pasando por profesores, directores y asesores pedagógicos. El desarrollo de la propuesta termina de consolidarse justamente en el trabajo de apropiación por parte de las escuelas. Las instituciones aportan un plus propio, y aprenden de la experiencia de sus pares, observando cómo resuelven los problemas que surgen en todo proceso de transformación. En esas redes de conducción, las escuelas ajustan la propuesta, y también se ha trabajado en redes de docentes, formándolos para llevar adelante estos proyectos. Ambas se combinan de tal manera que lo que ocurre en la red de directores se transmite a la red de docentes, y viceversa. El programa PLaNEA, impulsado por Unicef, acompaña la transformación de la secundaria en escuelas de Tucumán y Córdoba por medio de redes de directivos y de docentes. (Foto: Unicef Argentina) –¿De qué manera concreta se sostiene el funcionamiento de estas redes? ¿Qué periodicidad, qué formas de intercambio resultan más productivas? –Una condición necesaria para que una red funcione como tal es que tenga encuentros periódicos, integrantes que participen de forma sostenida y un propósito construido colectivamente. Ese propósito debe incluir objetivos claros e incluso hitos para alcanzar a lo largo del tiempo. Y los objetivos tienen que estar bien alineados: todos deben saber cuál es el sentido y por qué participan de esa red. Fuera de eso, la estructura puede variar. Las redes pueden ser presenciales –es lo deseable–, pero también se pueden combinar con instancias virtuales. Lo más importante es mantener esa frecuencia, propósito y metas claras. En general, las redes requieren algún tipo de coordinación. Es muy auspicioso cuando hay un equipo coordinador que sostiene las tareas de convocatoria, revisión del proceso y seguimiento, que son fundamentales. Por último, en general las redes tienen un tiempo de funcionamiento definido. Es recomendable establecer ese plazo para evitar que se conviertan en algo difuso. Por supuesto, siempre se puede redefinir el plazo si es necesario. También puede suceder que se planteen distintas etapas; quizás con el tiempo disminuya la intensidad inicial del acompañamiento, a medida que el proceso avanza. Una de las funciones de las redes es sostener los procesos de transformación, porque muchas veces lo que ocurre cuando las escuelas están atravesando procesos de cambio es que la vorágine cotidiana, los emergentes y las urgencias hacen que algunas propuestas queden relegadas. En ese sentido, la red cumple un papel clave: acompañar el proceso para que no se pierda en el camino. En general, en nuestro sistema educativo tenemos una tradición de pensar que las propuestas se derivan de los ministerios a las escuelas. Entonces, muchas veces prima una actitud de espera. Sin embargo, para que las transformaciones se produzcan realmente, se requiere un trabajo intenso en las instituciones. Las redes ayudan a mantener vigentes las propuestas de transformación. En "Educar en red", Ziegler presenta casos de Argentina, Chile, España y Uruguay en los que el enfoque colaborativo entre las escuelas y el Estado permitió impulsar cambios perdurables en las instituciones educativas. –Frente a esa tradición verticalista, ¿cómo sería un rol más fructífero de los ministerios para que las redes puedan desplegar su potencial? –El rol de los ministerios en este tipo de estructuras es muy importante. Primero, porque el Estado no solo tiene la capacidad, sino también la responsabilidad de convocar, de operativizar, y de poner recursos a disposición para trabajar con los actores del sistema. También tiene la responsabilidad de brindar orientaciones, un aspecto central de la política educativa que está en manos de los ministerios. Cuando se trabaja en redes suele haber un modelo y unas orientaciones generales que se ponen a prueba al implementarlas, con cierta flexibilidad para ir ajustando la propuesta según las necesidades que se vayan observando. Por eso es fundamental que participen todos los actores involucrados. Hay figuras muy importantes, como los supervisores, los equipos técnicos de los ministerios y, por supuesto, los directores y vicedirectores de las escuelas. Es un aprendizaje trabajar con una estructura que, en parte, modifica la lógica vertical tradicional del sistema. Sin embargo, la experiencia muestra que, cuando es posible generar ese tipo de entramados, el proceso se enriquece y permite sostener los cambios a lo largo del tiempo y llegar más lejos. El trabajo en redes puede impulsarse desde el nivel estatal, pero también puede organizarse entre escuelas o entre profesores. En contextos donde las escuelas suelen trabajar de forma muy aislada, las redes permiten aprender de otras experiencias, potenciar buenas prácticas y multiplicarlas. –¿Cómo se generan condiciones para reconocer y valorar esas iniciativas que emergen “desde abajo”, en vez de que las escuelas teman ser sancionadas por salirse de la normativa cuando implementan alguna innovación? –Eso está vinculado con la tradición de gestión y con el sentido que tuvo la organización estatal, burocrática y jerárquica del sistema educativo, que en su origen buscaba uniformar y también controlar el sistema. Pero hoy, frente a las necesidades de transformación, cuando justamente necesitamos acompañar la ruptura de ciertos moldes para dar lugar a procesos diferentes en las escuelas, sería necesario generar espacios para una mayor permeabilidad. De hecho, ya existen procesos en ese sentido en el sistema. Se pueden ver políticas que miran lo que sucede en las escuelas, que se inspiran en esas experiencias y buscan generalizarlas. No diría que todo es estrictamente vertical o rígido, pero modificar esas formas implica romper con ciertos patrones históricos de funcionamiento del sistema educativo. Hoy las escuelas necesitan estar más habilitadas para poder generar formas de trabajo que permitan encontrar soluciones a muchos de los problemas con los que se enfrentan. –¿Cuáles son las principales dificultades que suelen obstaculizar el trabajo en red, o que impiden alcanzar los resultados esperados? –Uno de los problemas es la intermitencia. El trabajo sostenido en el tiempo es clave para el funcionamiento de una red. Como te decía, también es fundamental que haya personas que conduzcan ese proceso y lo acompañen. No podría pensar que una red grande funcione al 100% de manera autogestionada, porque requiere de mucho tiempo y organización. Además, es fundamental la claridad en las metas y propósitos. En las redes hay un trabajo muy intenso para alinear esos propósitos, que todos tengan claro qué finalidades se persiguen y cuáles son los hitos para alcanzar a lo largo del tiempo. Por eso es clave acompañar el proceso con monitoreo y evaluación para saber qué funciona y qué no. Esto es algo poco frecuente en nuestra tradición, donde muchas iniciativas se implementan, permanecen un tiempo y luego no se evalúan. Por último, hay un desafío adicional que es el cambio cultural. Las redes propician una cultura colaborativa, de compartir experiencias, conocimientos y aprendizajes, que no es la más frecuente. Venimos de una cultura más individualista, más aislada entre instituciones, docentes y directores. La red transforma esas dinámicas. A contramano del viejo lema "cada maestrito con su librito", las redes promueven una cultura colaborativa, basada en la inteligencia colectiva. (Foto: Difusión) –La inteligencia colectiva se impone en cada vez más ámbitos. –Tal cual. Esta propuesta de trabajo en redes, que planteamos en el libro para el sistema educativo, hoy también se extiende a otros campos. Es muy común ver la resolución de problemas complejos en políticas públicas con estructuras de este tipo. Además, toda la cultura del conocimiento abierto, el trabajo colaborativo, las licencias abiertas y la autoría compartida están estrechamente relacionadas con este planteo. Estas propuestas llegaron a la gestión educativa pero forman parte de un movimiento más amplio, vinculado a cómo hoy se gestionan los problemas sociales y cómo se produce y se amplía el conocimiento disponible. No podemos seguir pensando los sistemas educativos con la lógica y el funcionamiento de fines del siglo XIX. –¿Cómo se puede evitar que el trabajo en red con otras escuelas implique una sobrecarga laboral para los directivos y docentes, que ya están sobreexigidos? –La planificación es muy importante. Las propuestas de transformación que trabajan con redes y que logran mejores resultados tienen un rasgo común: se planifican con tiempo. En el libro planteamos la importancia de armar la estructura de la red, es decir, diseñar quiénes van a participar, con qué frecuencia se van a reunir, qué tareas se van a desarrollar. También es fundamental que los actores quieran involucrarse. Hay algo de persuasión y entusiasmo por formar parte que no es un dato menor. En esa estructura y en ese diseño, es clave armar una red que sea viable. La periodicidad y el tipo de tareas tienen que ser acordes a las condiciones en las que esa red se implementa. De ninguna manera debería generar agobio: tiene que ser una ayuda, no una sobrecarga. –¿Cómo se da el aprendizaje horizontal entre escuelas? ¿Cómo se puede sistematizar lo aprendido para que el recorrido de una institución les sirva a las otras? –En el libro se plantean una serie de estrategias e ideas para implementar en las actividades de las redes y en el trabajo colaborativo. Es muy viable desarrollar actividades donde la producción de la red quede plasmada. En la medida en que se trabaja con productos en esas reuniones –acuerdos, resultados, experiencias documentadas–, se generan instancias para valorar entre los participantes los avances logrados. También se pueden realizar encuestas que permitan sistematizar información sobre lo que se está produciendo. Todos esos recursos sirven para compartir entre esta inteligencia colectiva que se va generando. Por eso, las actividades que se desarrollan en una red tienen necesariamente una cuota de sistematización, que es lo que permite generar los indicadores sobre qué estamos aprendiendo en el proceso. Además, habilitan que cuando se suman nuevos integrantes o se inicia una nueva etapa, haya una memoria de lo construido en esos espacios. –Si entre los lectores hubiera un docente o un directivo que estuviera pensando en empezar a tejer una red desde su escuela, ¿qué le recomendarías? ¿por dónde podría empezar? –El primer paso es definir un propósito para esa red. Puede ser, por ejemplo, incorporar recursos de nuevas tecnologías en las clases, desarrollar estrategias para coordinar el paso de los estudiantes de un nivel educativo a otro, o mejorar las prácticas de lectura y escritura en la escuela. Lo importante es identificar un objetivo claro. En segundo lugar, es necesario identificar aliados: personas o instituciones con quienes sea posible establecer vínculos para comenzar a trabajar, ya sea porque comparten inquietudes o porque vienen desarrollando experiencias que puedan resultar enriquecedoras. A partir de allí, se trata de empezar a tejer esa trama.
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