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» Diario Cordoba
Fecha: 27/04/2025 14:02
Hace no mucho, la directora de una multinacional se encontraba inmersa en una evaluación doble, que analizaba tanto la percepción de los empleados como la cultura organizativa de la compañía. «La primera vez no nos fue muy bien», admite. —¿Qué falló? — El área de procedimientos: rutinas de trabajo ineficientes, mucha burocracia y un serio problema de ‘reunionitis’. —¿Muchas reuniones? —Infinitas. —¿Y qué hicisteis? —Hablar con los empleados. Preguntar. ¿Este report que hacéis os sirve para algo? ¿Son valiosos los meetings de alineamiento programados a diario? En menos de dos meses conseguimos reducir en un 60% las reuniones de nuestra compañía, mejoró la productividad y aumentó la facturación. El exceso de reuniones —la famosa reunionitis— es uno de los frenos a la productividad que recoge PwC en su última Encuesta mundial de CEOs 2024. En ella, la mayoría de los directores ejecutivos y consejeros delegados consideran que el 40% de la actividad de sus empresas es ineficiente. Además, calculan que el 35 % del tiempo dedicado a reuniones para la toma de decisiones -una de las pocas actividades bajo su control directo- se desperdicia. PwC calcula que el coste sumado de todas las ineficiencias empresariales equivalen a un impuesto invisible de 10 billones de dólares, cerca del 7 % del PIB mundial. La consultora calcula que el coste sumado de todas esas ineficiencias equivale a un impuesto invisible de 10 billones de dólares, cerca del 7 % del PIB mundial. El resultado es similar al de una encuesta realizada el año pasado a 266 consejeros delegados de las mayores empresas de EEUU, a cargo de Deloitte, donde el 65 % considera que sus reuniones son de poco provecho. Impacto millonario En el terreno español, si bien no existen cifras agregadas que midan con precisión el coste de las reuniones, sí se disponen de cifras concretas que permiten identificar su impacto. El informe global Anatomía del trabajo 2023 de la firma estadounidense Asana calcula que los trabajadores pasan de media 3,6 horas semanales en reuniones improductivas. La duración media de esos encuentros suele situarse entre 30 y 60 minutos, aunque casi el 40% de ellos llegan a superar la hora de duración. Además, según el Workmonitor 2023 de la firma de recursos humanos Randstad —que encuestó a 35.000 empleados en Europa—, España es uno de los países donde más tiempo se pierde en reuniones prescindibles: el 58% de los trabajadores afirman que la mitad de estos encuentros podrían sustituirse por el correo electrónico. En este contexto, si se toma el salario medio anual español —que ronda los 23.600 euros, según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE)— y una jornada laboral de 1.800 horas anuales, una empresa con 100 trabajadores perdería más de 210.000 euros al año solo en reuniones improductivas. Se trata de un cálculo muy conservador en comparación con otros estudios. En la España poscovid, un país con peor calidad directiva, el tiempo perdido en reuniones ineficientes puede estar entre el 30 y el 40% de la jornada laboral. Juan Carlos Cubeiro — Consultor estratégico en liderazgo y Premio Nacional en Management 2022 Por ejemplo, en 2019 la plataforma de organización Doodle elevaba a dos horas al día (25% del tiempo) las reuniones inútiles, un total de 13 jornadas de trabajo anuales o 418.000 millones de euros al año en todo el mundo. «Son datos prepandemia», apunta Juan Carlos Cubeiro, consultor estratégico en liderazgo y Premio Nacional de Management 2022. «En la España poscovid, un país con peor calidad directiva, el tiempo perdido en reuniones ineficientes puede estar entre el 30 y el 40% de la jornada laboral», asegura. Un equipo reunido de forma presencial. / Activos Brecha tecnológica En 1987, el premio Nobel de Economía Robert Solow declaró: «La era de la informática se ve en todas partes, menos en las estadísticas de productividad». La afirmación respondía a una paradoja que se repite hoy en día: el potencial productivo de la digitalización es un hecho, pero aún no es posible observarlo a nivel agregado ni se ha materializado a gran escala. Los datos son elocuentes. Según el estudio El papel de las nuevas tecnologías en la productividad española, de CaixaBank Research, la digitalización explica apenas el 14% del crecimiento de productividad laboral entre 1996 y 2016. La era de la informática se ve en todas partes, menos en las estadísticas de productividad. Robert Solow — Premio Nobel de Economía 1987 El problema, como señala el informe, no es la tecnología en sí, sino su adopción desigual: mientras el 65%-80% de las grandes empresas usan computación en la nube o inteligencia artificial (según la Encuesta sobre uso de las TIC del INE, 2023), estas cifras caen al 28% en pymes y a un reducido 12% en microempresas. «Esta brecha tecnológica explica buena parte de las diferencias de productividad entre sectores», subraya Cristina Hebrero, socia de People & Change en KPMG España. «El sector tecnológico, donde la adopción de herramientas digitales suele ser más avanzada, la mejora en la eficiencia es notablemente mayor», prosigue. El 65%-80% de las grandes firmas utiliza tecnologías avanzadas, frente al 28% de las pymes y el 12% de las microempresas. El diagnóstico va más allá del acceso a herramientas. Los expertos consultados coinciden en que muchas empresas han cometido el error de trasplantar procesos ineficientes al mundo digital sin repensarlos.«Cambian las herramientas, pero no el problema», advierte Eva Rimbau, profesora de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). «No es que el modelo presencial se haya trasladado al entorno digital, y por eso haya ineficiencias», concluye Luisa Bernadó, exdirectiva en el sector farmacéutico durante 30 años y profesora en EAE Barcelona y en IE Business School, «es que el modelo presencial ya era ineficiente». No es que el modelo presencial se haya trasladado al entorno digital, y por eso haya ineficiencias: es que el modelo presencial ya era ineficiente. Luisa Bernadó Linares — Exdirectiva en el sector farmacéutico durante 30 años y profesora en EAE Barcelona y en IE Business School Diferencias por regiones La reunionitis, consecuencia de estas dinámicas, no es un mal homogéneo. En 2023, la plataforma de organización Doodle publicó un estudio sobre El estado de las reuniones, basado en una encuesta a 2.500 de sus usuarios. Los resultados evidenciaron claras diferencias entre Europa y Norteamérica en la manera de organizar y desarrollar estos encuentros. Por ejemplo, casi la mitad de las reuniones europeas (46%) se planifican con más de un mes de antelación, frente a solo el 22% en Norteamérica. También difieren en la duración: en Europa, dos tercios de las reuniones (67%) superan la hora, mientras que en Norteamérica ese porcentaje baja al 40%. El 44% del total de reuniones convocadas en Europa son presenciales, frente al 13% que suponen en Norteamérica. La disparidad más significativa aparece en el formato. En el continente europeo, las reuniones presenciales siguen siendo las más comunes, representando el 44% del total. Una cuarta parte se desarrolla en formato híbrido y solo una quinta parte (21%) se celebra exclusivamente por internet. En cambio, en Norteamérica predomina la virtualidad: en el 88% de las reuniones al menos uno de los participantes se conecta en remoto. Casos que rompen el molde Desde la pandemia, muchas organizaciones sufren una sobrecarga digital por el uso inadecuado de la tecnología, «un proceso invisible», subraya Hebrero, que suele desembocar en una reunionitis visible. «Los empleados no siempre han recibido una formación, ni se les ha explicado cómo trabajar en un entorno digital». Además, recomienda la implementación de políticas de digitales responsables, que van desde limitar el uso del correo electrónico a lo esencial e introducir políticas de reuniones claras, formar a managers, promover la desconexión y fomentar una cultura de concentración. El 44% del total de reuniones convocadas en Europa son presenciales, frente al 13% que suponen en norteamérica. / Activos El plan de BBVA Fueron precisamente estas directrices las que aplicó BBVA en 2019 con un plan de conciliación digital que, tras la pandemia, reforzó con recomendaciones concretas para optimizar reuniones: limitarlas a 45 minutos, compartir agendas previas y clasificar asistentes como opcionales. A esto se suman las medidas de desconexión digital, donde se prohíbe el envío de correos o la convocatoria de reuniones antes de las ocho de la mañana y después de las siete de la tarde. Son medidas que se basan en principios de empoderamiento y confianza hacia nuestros equipos, en resultados y no en presencialismo. Carlos Pérez Beruete — Responsable global de Cultura y Compromiso de BBVA En algunas áreas han fomentado el concepto de tardes sin reuniones para tareas que requieren de la máxima concentración. «Son medidas que se basan en principios de empoderamiento y confianza hacia nuestros equipos, en resultados y no en presencialismo», valora Carlos Pérez Beruete, responsable global de Cultura y Compromiso de BBVA. «Es difícil cuantificar qué impacto económico han tenido estas mejoras» confiesa, «pero basándonos en resultados en el barómetro laboral de BBVA, podemos afirmar que hay una mayor satisfacción del empleado y productividad». En 2018, la revista Harvard Business Review ya destacaba los beneficios de aplicar políticas de conciliación digital. En entrevistas con 76 empresas que habían reducido sus reuniones en los 14 meses previos, la productividad de los empleados aumentó el 71% al reducirse las reuniones en un 40%. En entrevistas con 76 empresas que habían reducido sus reuniones en los 14 meses previos, la productividad de los empleados aumentó el 71% al reducirse las reuniones en un 40%. Este salto, según atribuye la revista, se explica por una mayor sensación de autonomía y empoderamiento: «En lugar de que la agenda dictase el ritmo, los trabajadores tomaban el control de sus tareas y se hacían responsables de sus objetivos», lo que también incrementó su satisfacción en un 52%. Al eliminar el 60% de las reuniones, la cooperación creció el 55%. Consecuentemente, los equipos encontraron formas más efectivas de comunicarse de manera individualizada, a su propio ritmo. En empresas donde se redujo el número de reuniones en un 80%, los empleados se sintieron más valorados, con mayor confianza y compromiso (el 44% más), lo que derivó en un aumento en el esfuerzo dedicado a la empresa. Además, el riesgo de estrés disminuyó el 57%, mejorando el bienestar general de los empleados. Incluso, en empresas donde se redujo el número de reuniones en un 80%, los empleados se sintieron más valorados, con mayor confianza y compromiso (el 44% más), lo que derivó en un aumento en el esfuerzo dedicado a la empresa. Por último, la claridad en la comunicación mejoró en un 65%, principalmente porque había muchas menos malinterpretaciones: para revisar una petición o tarea, bastaba con consultar una conversación anterior en alguna herramienta de conversación interna o una hoja de proyecto. «Frases como ‘pensé que me habías dicho…’ o ‘tenía entendido que…’ dejaron de ser habituales». Reflejo de la cultura Oriol Garcia Vivet, project manager, explica que «la gestión de reuniones debe adaptarse al tipo de equipo: no hay un recetario replicable». En tareas con poca interdependencia, bastan reuniones de actualización. Por su parte, Manel Fernández de Jaria, mentor y consultor especializado en liderazgo, advierte de que «si cada uno llega a la reunión a defender lo suyo, esta está muerta antes de empezar». Lo que une a un equipo diverso no es la tarea, sino el impacto común: «¿Qué queremos lograr juntos que ninguno puede conseguir por separado?». También influye el número de participantes. Más de cuatro personas puede ser excesivo si no se gestiona bien la participación. Asimismo, la jerarquía igualmente puede distorsionar el diálogo: si sólo hablan unos pocos, la reunión pierde valor. Aquí es donde el papel del líder como moderador es esencial: escucha activa, equilibrio, enfoque. «Al final, una reunión es un espejo de la cultura corporativa» sostiene Fernández de Jaria. «Reflejan cómo nos escuchamos, cómo tomamos decisiones y el nivel de confianza del equipo». Una reunión es un espejo de la cultura corporativa: reflejan cómo nos escuchamos, cómo tomamos decisiones y el nivel de confianza del equipo Manuel Fernández de Jaria — Coach especializado en liderazgo Por eso, en su opinión solo hay dos tipos de reuniones: las necesarias -alineamiento, decisiones complejas, seguimiento- y las que son ineficaces: caóticas, eternas, sin propósito, dominadas por egos o repetitivas. En este sentido, conviene recordar que en España, el 31% de los trabajadores declara que la mayoría de sus reuniones se convocan sin agenda previa, según el Work Trend Index 2022 de Microsoft. En España, el 31% de los trabajadores declara que la mayoría de sus reuniones se convocan sin agenda previa, según el Work Trend Index 2022 de Microsoft. Mal liderazgo «Esa improvisación es un síntoma de un mal liderazgo» asegura Cubeiro. También lo es excederse del tiempo programado. Las investigaciones del MIT Sloan del año 2020 yde Harvard Business Review (2022) coinciden en que las reuniones más efectivas rara vez superan los 30 minutos. De hecho, empresas como Google y Amazon han estandarizado reuniones de 25 minutos, eliminando el 60% de sus encuentros innecesarios. «De todas las cosas comentadas, sin duda, destacaría ser más estricto con el tiempo», asegura Garcia Vivet. «Cuando en una reunión de 15 minutos alguien monopoliza 10, esa reunión debe acabar al tiempo programado, aunque queden temes por tratar. La proxima vez los participantes serán conscientes del tiempo que ocupan y aprenderán a gestionarlo» sostiene. Cuando en una reunión de 15 minutos alguien monopoliza 10, esa reunión debe acabar al tiempo programado, aunque queden temas por tratar. La próxima vez los participantes serán conscientes del tiempo que ocupan y aprenderán a gestionarlo Oriol García Vivet — Poject Manager «En equipos distribuidos, donde se han perdido los pasillos y los cafés compartidos, las reuniones se convierten en termómetros emocionales» indica De Jaria. Sin embargo, alerta, «el mayor riesgo del trabajo remoto no es la distancia física, sino la emocional». Por ello, construir rituales digitales, espacios para las personas (no solo para las tareas), y circuitos de reconocimiento continuo, se vuelve fundamental.
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