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» Diario Cordoba
Fecha: 14/09/2025 11:53
Alfonso Garrido es consejero delegado de Symaga. Desde su fundación en 1985, la empresa manchega Symaga se ha convertido en líder europeo en silos industriales y ganaderos, con presencia en más de 150 países y unas cifras de exportación que superan el 90%. Con una facturación de más de 73 millones, esperan llegar a los 100 millones en 2028 apostando por la internacionalización, la innovación tecnológica y el crecimiento en dos países clave como Estados Unidos y Brasil, en los que aún no trabajan. Para quien no conozca la empresa Symaga, ¿cómo la definiría en un titular? Lo que nos define son las soluciones de almacenamiento fiables. Nos dedicamos al diseño y fabricación de silos para almacenamiento de grano y depósitos de agua. Symaga fue fundada por su padre, Alfonso Garrido, en 1985 para fabricar silos que evitasen pérdidas de grano y pienso. ¿Cuáles son las virtudes que debe tener un empresario para que su familia herede la empresa? Lo fundamental es inculcar el valor del esfuerzo y el amor al trabajo. En mi casa aprendimos desde pequeños que los logros no vienen de la inteligencia o la estrategia brillante, sino de trabajar duro. Mientras mis compañeros de colegio iban a la piscina, mis hermanas y yo veníamos a la fábrica en vacaciones. Esa es la herencia de mi padre. ¿Cómo fueron los años de su padre al frente de Symaga? De muchísimo trabajo, quizá en exceso, porque la vida familiar giraba alrededor de la fábrica. Pero también de gran satisfacción: levantar una multinacional exportadora desde un origen humilde es un orgullo diario. Tras su fallecimiento en 2023, ¿cómo ha sido la transición en la compañía? Él lo preparó con cabeza. Delegó funciones poco a poco y fomentó un protocolo familiar cuando la empresa estaba en buen momento. Eso permitió continuidad sin conflictos. Además, nos dejó equivocarnos, sabía que se aprende más de los errores propios que de los aciertos heredados. ¿Cuáles son hoy los grandes retos de Symaga? En el mercado no hay gran problema: la población mundial sigue creciendo y la demanda es estable. Los retos son atraer y retener talento, invertir en tecnología y mantener equipos cohesionados. Acabamos de lanzar un plan estratégico con un enfoque en recursos humanos y conciliación, además de seguir digitalizando procesos. Symaga es una empresa familiar con 150 empleados. ¿Cuál es la clave para liderarla? La ilusión. Si no te apasiona, da igual ser el hijo de, no llegas lejos. La motivación contagia al equipo. Luego, cada día aparecen obstáculos -precios del acero, aranceles, retrasos-, pero con estructura y rumbo común se resuelven. ¿Le gustaría que un Garrido siguiese liderando Symaga cuando usted se jubile? ¿Qué consejo le daría a su sucesor? Solo si se lo merece. No tiene por qué llevarla un Garrido. Lo importante es que perduren los valores: esfuerzo, honestidad, transparencia. Symaga tiene presencia en más de 150 países, con un porcentaje de exportación de más del 90%. ¿Es complicado vender un silo en España en 2025? No por demanda, sino por las formas de pago, tradicionalmente muy laxos en este país. Durante años renunciamos al mercado nacional por eso. La poca seriedad en las formas de pago se ha llevado por delante a muchas empresas. Ahora la mentalidad ha cambiado, los pagos están más asegurados y vemos mayor seriedad entre los empresarios. En el extranjero es distinto porque prima la desconfianza entre las partes y eso hace que los pagos se hagan por adelantado. Son el mayor fabricante europeo de silos de propiedad 100% familiar. ¿Contemplan abrir el capital a fondos de inversión? ¿O entrar en alguna operación de fusiones y adquisiciones? La entrada de los fondos de inversión no es algo que hoy esté sobre la mesa, aunque periódicamente lo debatimos entre los tres hermanos. Sí es posible que en los próximos años busquemos adquisiciones estratégicas en EEUU o Brasil, dos mercados claves que ahora mismo nos dejan fuera del 40% del negocio mundial de silos. Junto a China representan el 50% del mercado de grano del mundo, pero China no nos interesa porque los márgenes son mínimos. En EEUU, la entrada se debe hacer a través de una adquisición local, allí la mayoría de nuestros competidores están en manos de fondos y estos cada cierto tiempo desinvierten. Tuvimos la oportunidad de entrar en una compañía que estaba quebrada, pero estaba asentada en la costa oeste que es una zona no agrícola. Lo suyo es estar en Dakota o Nebraska donde están los grandes clientes. En el caso de Brasil tendría más éxito una implantación a través de una filial por temas laborales y legales. ¿Cómo se organiza la propiedad de Symaga? Pertenece a un holding familiar dividido en tres partes iguales, entre mis dos hermanas y yo. Los tres estamos implicados en el día a día. ¿Cuáles son las cifras de facturación y beneficio de la firma? En 2024 facturamos 73 millones de euros, con un beneficio de 10-11 millones. Este 2025 lo cerraremos parecido: el año empezó mal por la guerra en Ucrania, uno de nuestros principales mercados [antes era el 15% de la facturación]. Pero lo compensamos con proyectos en Polonia y Rumanía, donde se ha reforzado el almacenamiento del grano ucraniano. Nuestro objetivo es llegar a 100 millones de ingresos en 2028 y unos 12-15 de beneficios. Su materia prima es el acero. ¿Cómo impactan los aranceles del acero y la política de Donald Trump en su negocio? En nuestro caso, los aranceles de Trump incluso nos han beneficiado porque han encarecido el silo fabricado en EEUU que se exporta a México y Canadá, los países fronterizos, donde hemos ganado cuota. A su vez, las compañías acereras han tenido que bajar precios por el exceso de oferta que hay en Europa y eso nos ha permitido comprar materia prima a precios más bajos. ¿Qué papel tiene la innovación dentro de Symaga? Un papel central. Hemos invertido en software de gestión, maquinaria, sistemas de producción y recientemente hemos creado departamentos de I+D y Gestión de Pedidos para pisar más fuerte en soluciones de ingeniería. En una jornada son capaces de producir 100 silos con tan solo un trabajador, ¿cuántos silos fabrican desde Villarta de San Juan (Ciudad Real)? Nosotros no vendemos un producto estandarizado, sino soluciones de ingeniería. El mismo silo se diseña distinto en Sri Lanka -por el viento, el clima tropical- que en Rusia -por el peso de nieve, el frío extremo-. Nuestros clientes son ingenierías y constructoras de fábricas de pienso, molinos de arroz, plantas de pellets y aceiteras. Y trabajamos adaptando cada silo a la materia prima, al clima y al proceso productivo del cliente. ¿Cuál es el ciclo de vida de un silo? ¿Requieren mucho mantenimiento? Depende de varios factores, pero entre 40 y 50 años, depende de las calidades en su fabricación. Pero a medida que pasan los años usamos mejores materiales y duran más. El mantenimiento no es un negocio que nos interese, al final es limpieza. Esto es como si un promotor inmobiliario tras levantar una urbanización se quedase con los servicios de jardinería y consejería. Nosotros tampoco hacemos eso ni lo haremos. Muchas compañías apuntan que les cuesta encontrar talento... ¿Cómo ve el nivel de formación en la llamada España vaciada? No considero que estemos asentados en la España vaciada. En nuestra comarca, con la Universidad de Castilla-La Mancha y pueblos grandes en el entorno, no resulta complicado. Sí es imprescindible seguir invirtiendo en formación continua y colaborar con asociaciones y escuelas empresariales. No sólo para los trabajadores de planta, también para perfiles de alta dirección. En el último año, además, hemos creado dos nuevos departamentos con el fin de mejorar la satisfacción del cliente: el de I+D y el de Gestión de Pedidos, que es un soporte comercial con conocimientos de ingeniería. Estamos en septiembre, ¿qué hito le gustaría cumplir antes de que acabe este año? Uno muy concreto: un gran proyecto de seguridad alimentaria en Asia, con el que llevamos trabajando más de un año. Sería el segundo mayor proyecto en la historia de Symaga. "Ucrania y Rusia eran el 15% de nuestras ventas antes de la guerra" ¿Hasta qué punto les ha afectado la guerra de Ucrania y Rusia? Muchísimo. Ucrania y Rusia, los graneros tradicionales de Europa, nos aportaban el 15% de nuestra facturación antes de la guerra y suponían nuestros principales mercados, aunque antes de la anexión de Crimea llegaron a representar el 25%. Durante la guerra, el cereal ucraniano ha tenido que buscar salida y eso ha impulsado proyectos en países vecinos: en Polonia hemos pasado de facturar 1,5 a casi 8 millones, como en Rumanía. Aun con la guerra activa, el motor de la economía ucraniana sigue siendo la exportación de grano gracias a que los puertos se han mantenido más o menos activos, salvo al principio del conflicto porque Rusia bloqueó el mar Negro. Ahora Ucrania supondrá el 3% de nuestra facturación, unos 600.000 euros, y justo en este momento estamos construyendo los silos de una fábrica de piensos cerca de Leópolis. Durante estos años de conflicto, los productores de aceite de girasol han ganado mucho dinero por el encarecimiento de la oliva y han sido nuestros principales clientes. Gracias al contacto con sus clientes, ¿ve cerca el fin de la guerra? Se empieza a vislumbrar porque ambos bandos están agotados. Si la UE juega bien sus cartas en Ucrania, apoyándole con fondos de reconstrucción, puede haber bastante negocio para las compañías europeas. Ucrania al final es minería, es agricultura, y ahí Europa tiene mucho que decir con venta de fertilizantes, maquinaria agrícola, infraestructuras... Este reportaje forma parte de la serie Los que dejan huella, un proyecto conjunto de Prensa Ibérica y KPMG para dar a conocer las opiniones de destacados empresarios familiares del país y que culminará con la publicación de un libro.
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