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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 27/08/2025 10:36
Benetton redujo su plantilla de 1.100 a 700 empleados en 2025 tras cierres de fábricas y retiros incentivados (Reuters) En las décadas de 1980 y 1990, Benetton representó una de las marcas de moda más influyentes en el mundo. Sus suéteres de bloques de colores se convirtieron en un ícono, mientras sus campañas publicitarias provocadoras instalaron debates globales sobre racismo, sida o la pena de muerte. La compañía llegó a operar más de 7.000 tiendas y consolidó su presencia en los principales centros comerciales de Estados Unidos y Europa. Ese posicionamiento comenzó a erosionarse en los años 2000, cuando la irrupción del fast fashion transformó por completo la industria textil. Competidores como Zara, H&M o, más recientemente, Shein y Temu, acortaron drásticamente los ciclos de producción y llevaron a los consumidores hacia precios más bajos y compras digitales. En ese contexto, Benetton no logró adaptarse con la misma rapidez y empezó a perder relevancia en el mercado juvenil. De los años dorados al inicio del declive En su etapa de mayor expansión, la empresa se distinguió por ofrecer prendas coloridas y accesibles, con el respaldo de un discurso socialmente comprometido. En 1988 lanzó la campaña “United Colors of Benetton” y en 1990 generó gran impacto con “We, on Death Row”, que mostró a reclusos condenados a muerte en Estados Unidos. Esas iniciativas marcaron su identidad, pero a comienzos del nuevo milenio la fuerza de la marca comenzó a diluirse. Las cadenas de moda rápida impusieron un modelo de colecciones con tiempos de desarrollo de entre dos y cuatro semanas, mientras Benetton mantuvo procesos que demandaban hasta doce meses. La lentitud para responder a las tendencias, sumada a la tardía incorporación de estrategias de comercio electrónico, erosionó sus ventas. En paralelo, el peso de sus tiendas físicas se transformó en un lastre frente a consumidores que migraban hacia compras online. Crisis financiera y cambios de liderazgo La situación derivó en un deterioro financiero sostenido. En 2022 la compañía registró una pérdida de 80 millones de euros, y en 2023 ese número se elevó a 230 millones. Al cierre de 2024 la caída se redujo a 60 millones, aunque todavía muy por encima de los niveles que podían sostener su operación. Ese año, el hasta entonces CEO Massimo Renon presentó su renuncia, lo mismo que el director creativo Andrea Incontri. Ambos se retiraron en el marco de un proceso de reestructuración. En mayo de 2025, el italiano Claudio Sforza asumió como nuevo consejero delegado con el mandato de encauzar a la compañía hacia la rentabilidad. El grupo cerró 500 tiendas a nivel mundial, quedando con unas 3.000 en operación (Reuters) El plan de Sforza incluyó un recorte profundo de gastos, reducción de catálogos —con la eliminación de líneas como indumentaria infantil— y la transformación del mercado estadounidense en un esquema de ventas exclusivamente digital. También propuso acortar los tiempos de producción de doce a seis meses para abaratar costos y mejorar la competitividad frente al sector de moda rápida. Cierre de locales y plantas de producción El ajuste se tradujo en cierres masivos. Benetton clausuró fábricas en Túnez, Croacia y Serbia, mientras trasladó trabajadores del histórico complejo de Ponzano Veneto al de Castrette di Villorba, en Italia. La reducción de personal avanzó con planes de retiros incentivados, lo que implicó pasar de 1.100 empleados a 700 hacia finales de 2025. En el área de distribución, la marca resolvió el cierre de 500 locales a nivel mundial. De un total cercano a 3.500, el recorte dejó en funcionamiento alrededor de 3.000 tiendas. La decisión impactó en centros comerciales de Europa, América y Asia, donde el grupo buscó conservar solo los puntos de venta más rentables. Sforza defendió las medidas ante líderes sindicales. “Estamos asegurando la empresa, pero la situación es compleja. Necesitamos la cooperación de todos”, expresó en un encuentro con representantes de los trabajadores. El rol de la familia Benetton y la inyección de capital El holding Edizione, controlado por la familia fundadora, se convirtió en un actor central en el rescate. A fines de 2024 inyectó 260 millones de euros para sostener la operación y financiar la transición hacia un modelo más austero. El plan corporativo comunicó a los sindicatos que la meta consistía en regresar a beneficios en 2026 o 2027, luego de dos años de pérdidas consecutivas. En 2024 la facturación de Benetton alcanzó 917 millones de euros, un 16,4% menos que en 2023. La caída de ingresos acompañó la pérdida de relevancia de la marca frente a los gigantes de la moda rápida y al impacto del consumo digital. La empresa se caracterizó por campañas publicitarias provocativas que abordaban problemáticas sociales (Sias/IPA/Sipa USA) Reorganización estructural y digitalización La estrategia de Sforza también incorporó la escisión de algunas filiales, entre ellas la división de comercio electrónico. El área digital representaba en 2025 un 13% de la facturación, con la previsión de alcanzar entre 20% y 25% en el corto plazo. El impulso a la venta online se planteó como uno de los ejes para recuperar competitividad y responder a la nueva conducta de los consumidores. El ajuste alcanzó a toda la estructura: reducción de colecciones, simplificación del portafolio y reorganización de filiales. El plan preveía centrar los esfuerzos en regiones más rentables y abandonar mercados con bajo rendimiento. La visión crítica de la industria Distintos reportes especializados remarcaron que la crisis de Benetton reflejó un modelo de negocios desfasado frente al dinamismo de la moda actual. Informes de medios como Modaes.com, UnionRayo y The Street coincidieron en que la falta de adaptación al comercio electrónico, la lentitud en los procesos productivos y la pérdida de identidad entre los consumidores más jóvenes explicaron gran parte del retroceso. El fenómeno de la moda rápida no solo impuso colecciones más cortas y precios competitivos, sino también una estrategia digital agresiva y el uso intensivo de redes sociales e influencers. En contraste, Benetton no consolidó un vínculo sólido con el público joven y se apoyó en un esquema de tiendas físicas que perdió atractivo con la caída del tráfico en centros comerciales. Perspectivas inmediatas El plan de Sforza buscó reducir pérdidas de 230 millones en 2023 a 110 millones en 2024, con el horizonte de alcanzar el equilibrio financiero en 2026. La empresa avanzó en el recorte de tiendas, simplificación de procesos y en el fortalecimiento de su canal digital, que todavía representaba una porción reducida de la facturación global. Los próximos pasos incluyeron continuar con la escisión de subsidiarias, potenciar la venta online y avanzar en la reducción de costos. Con más de 3.000 locales todavía en operación, la compañía se enfocó en conservar presencia internacional en un mercado dominado por competidores de gran escala y estrategias de producción ultrarrápidas.
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