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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 23/06/2025 10:40
Christian Klein lidera la transformación de SAP y la convierte en la empresa más valiosa de Europa (Reuters) Mayo ha sido todo un mes para Christian Klein, el jefe con cara de niño de la empresa más valiosa de Europa, SAP. Acaba de terminar su discurso de apertura en el evento Sapphire de SAP en Madrid, una cumbre a la que asistieron más de 6.000 personas, cuando encontró tiempo para jugar al golf en el escenario principal con el capitán del equipo europeo de la Ryder Cup 2014, Paul McGinley. Un hoyo en uno (en su segundo intento) parece una celebración apropiada. La naturaleza de falsa salida de su incursión en el putting green es un reflejo de su tiempo al timón de SAP, con su último hito como culminación de una introducción tumultuosa, varias salidas en falso y una revisión de la estructura organizativa de la empresa. Con un valor de mercado de 350.000 millones de dólares a finales de mayo, SAP superó en marzo a una Novo Nordisk en apuros y a un sector minorista de lujo estancado, confirmando la inusual presencia de un grupo tecnológico alemán en la cima de los mercados públicos europeos. Novo Nordisk recuperó el liderato en la mañana del 13 de junio. La hazaña culmina un notable ascenso para el grupo de planificación de recursos empresariales, que está brindando por unos ingresos y beneficios récord después de que una apuesta por la computación en nube coincidiera con un pivote global de IA que ha visto dispararse la demanda de la suite de procesos de negocio de la compañía. Fortune habló con miembros del equipo directivo de SAP para saber cómo abordó Klein la gigantesca tarea de convertir una SAP dispar en la empresa más valiosa de Europa. La incómoda fase de SAP La apuesta de SAP por la nube y la inteligencia artificial impulsa ingresos y beneficios récord (Reuters) Klein, de sólo 45 años, conoce SAP mejor que la mayoría de las 120.000 personas que trabajan hoy en la empresa. Empezó a trabajar como becario de verano a los 15 años, transportando monitores toscos por la sede central de SAP en Walldorf con un ojo puesto en su carrera de futbolista profesional. “Todavía me acuerdo: los probaba todos y uno de cada diez no funcionaba”, dijo Klein a Fortune en Madrid. “En nuestra área, SAP es una opción lógica”, dice Klein sobre la fatídica aplicación a la empresa que dirigiría décadas después. De hecho, antiguos compañeros suyos de clase siguen trabajando en la empresa, aunque él no está tan unido a ellos como entonces. SAP ofrece paquetes de software que ayudan a las empresas a gestionar todo tipo de tareas administrativas, como recursos humanos, gestión de la cadena de suministro y compras, lo que también se conoce como planificación de recursos empresariales (ERP). Klein echa la cabeza hacia atrás entre risas cuando este periodista sugiere que no es el tema más apasionante para que un profano intente interesarse por él. Sin embargo, su paso por la dirección de la empresa ha traicionado los principios aburridos y burocráticos sobre los que SAP ha amasado sus miles de millones. Tras la marcha de su anterior jefe, el CEO estadounidense de ServiceNow, Bill McDermott, el proveedor de software como servicio (SaaS) tuvo que hacer frente a las críticas por ser una amalgama hinchada de varias adquisiciones sin planes evidentes para alinearlas. McDermott y SAP recibieron en más de una ocasión las críticas de los ejecutivos de uno de sus principales competidores, Oracle. El fallecido ex codirector ejecutivo de Oracle, Mark Hurd, se mostró crítico con la estrategia de adquisiciones de la compañía en 2019, tras el movimiento de 8.000 millones de dólares de SAP por la plataforma de gestión de experiencias Qualtrics. La experiencia de Klein desde becario hasta CEO fortalece la cultura y la estrategia de SAP (Reuters) “No estamos comprando a alguien por comprarlo. Estamos comprando empresas que encajan en nuestra cartera”, dijo Hurd entonces. Fue bajo esta nube de incertidumbre que Klein asumió el papel de co-CEO junto a Jennifer Morgan en 2019. En abril de 2020, Klein asumió en solitario el cargo de CEO, un mes después del cierre global, después de que Morgan dimitiera abruptamente. Sebastian Steinhaeuser, director de operaciones de SAP, trabajó por primera vez con Klein en 2020 como consultor en Boston Consulting Group, planificando un plan de estilo presidencial para los primeros 100 días de Klein en el cargo. Algo de ese tiempo con Klein convenció a Steinhaeuser para subirse a bordo, aunque levantara cejas entre sus confidentes. “Creo que la percepción general cuando me incorporé a SAP fue que muchos amigos y colegas me miraban como diciendo: ‘¿Qué estás haciendo? ¿Estás seguro?”, afirma Steinhaeuser. “Creo que hubo una época en la que, en lugar de ejecutar, [SAP] se limitaba a definir una nueva estrategia cada dos años. Cada año, los clientes se sentaban aquí en Sapphire, hablábamos del año anterior, de si lo habíamos cumplido o no, y simplemente sacábamos un nuevo conejo de la chistera”. A los pocos meses de tomar las riendas de la empresa, Klein tuvo que abandonar una previsión de rentabilidad a medio plazo al aparecer los peores efectos económicos del coronavirus. “Creo que las acciones se desplomaron un 20% o un 25%, y todo el mundo pensó: ‘Es una locura. ¿Por qué han hecho eso?”, recuerda Jan Gilg, director de ingresos de SAP, sobre las reacciones a la llamada de orientación. “Pero luego, en retrospectiva, ves que era la única opción que tenía”. Sombras de Satya Algunas de las otras grandes llamadas de Klein han sido recibidas con frustración desde dentro de sus propias filas. SAP anunció en enero del año pasado planes de reducción de plantilla de 10.000 empleados. La empresa tuvo que hacer frente a 3.100 millones de euros en “gastos de reestructuración” como consecuencia del acuerdo, y volver a formar a miles de trabajadores para que se adaptaran a su enfoque centrado en la IA. Una encuesta interna de la empresa publicada en septiembre, de la que informó Bloomberg, reveló que más de la mitad de los empleados de SAP estaban dispuestos a unirse a un competidor. Los defensores de Klein argumentan que su experiencia demuestra lo que puede lograr un CEO con el mandato adecuado para la revolución. En este sentido, no es exagerado comparar a Klein con Satya Nadella, el CEO de Microsoft que multiplicó por 10 el valor de la empresa en su primera década al frente de la misma, primero pasando del PC a la computación en nube y luego a la era de la IA. No hay más que preguntarle a Muhammad Alam, un hombre que ha trabajado con ambos CEO, sobre la comparación. Alam dirige la junta de producto e ingeniería de SAP y es miembro de la junta ejecutiva de la empresa. Con 17 años de experiencia en Microsoft, Alam dejó un cómodo puesto como vicepresidente corporativo en la división de ERP (planificación de recursos empresariales) Dynamics 365 de la empresa para unirse a un proyecto de SAP entonces incierto. Una de las razones por las que Alam dio el salto al vacío fue Klein. “Sentí hace tres años cuando me uní - y después de haber visto Satya tipo de transformar Microsoft a partir de 2014 - sentí el mismo nivel de energía, visión y compromiso de Christian y el equipo de liderazgo aquí”, dijo Alam de los paralelismos entre Klein y Nadella. “Sentí que tenía tanto la capacidad de tomar las decisiones difíciles como la energía y el compromiso para llevarlas a cabo; porque algunas de ellas no van a ser populares entre los empleados y otros, si se quiere, pero son necesarias para la transformación.” A diferencia del viaje de Nadella al ser lanzado en paracaídas en Microsoft, para Klein debe haber sido un reto diagnosticar el cambio de estrategia necesario en una empresa que conocía íntimamente desde su adolescencia. Son raros los casos de CEOs con un largo mandato en empresas de la lista Fortune 500. El agotamiento, la falta de experiencia o la preferencia de los directivos por un outsider hacen que los antiguos licenciados rara vez lleguen a la sala de juntas. Oliver Zipse, de BMW, y Mary Barra, de General Motors, son dos raros ejemplos de CEO que han trabajado en la misma empresa durante toda su carrera. Cuando eso ocurre, Klein, como era de esperar, lo considera una ventaja. “Al principio de mi carrera como CEO, comprender quiénes eran mis interlocutores era muy valioso. Porque la transformación no consiste sólo en: “Oh, ahora desarrollamos todo el software en la nube”, es una transformación para todos. Todo está cambiando. Y por eso diría que, en esta situación, fue sin duda una gran ventaja”, dice Klein sobre las ventajas de ser un veterano en SAP. “Tuve que asegurarme de comunicarme con extrema frecuencia. Todas las manos, reuniones con inversores, reuniones con clientes, porque tienes que explicar más de una vez por qué es necesario este cambio.” Las recompensas han sido lucrativas. En febrero, Klein se aseguró una retribución récord de 19,8 millones de dólares por sus esfuerzos para enderezar el rumbo de SAP en 2024, un 165% más que el año anterior. Semanas después, las acciones de SAP se dispararon hasta convertirla en la empresa más valiosa de Europa. Después de una agresiva revisión de cinco años, el observador externo estaría bastante seguro de declarar que Klein se ha permitido el espacio para relajarse. En cambio, Klein parece envalentonado para ir más allá y mirar hacia el sector tecnológico dominante en Estados Unidos. “Diría que soy un poco más exigente que al principio, cuando había pura incertidumbre. Y yo tenía que asegurarme, como líder, de que todo el mundo creyera que la estrategia era la correcta. Ahora todos creen en la estrategia. Ahora se trata de cómo podemos subir el listón y competir con las mayores empresas tecnológicas del mundo”. (c) 2025, Fortune
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