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» Diario Cordoba
Fecha: 28/04/2025 03:40
PREGUNTA (P.) Más del 40% de los beneficios de Ferrer se destinan a causas sociales y medioambientales. Las farmacéuticas investigan para salvar vidas, algo que de por sí ya es una causa social. ¿No tiene más sentido dedicar este 40% a investigar mejores medicamentos para el ser humano? RESPUESTA (R.) No. Para nosotros es muy importante el trabajo medioambiental y social que una empresa debe hacer. Sabemos que generar medicamentos comporta un trabajo social a través de los tratamientos. Pero también pensamos, y es una idea que emana mucho del propietario, Sergi Ferrer-Salat, que las empresas tienen una responsabilidad social, una obligación moral, para combatir las desigualdades sociales que crecen en el mundo. En el momento en el que ya no se lucha para llegar a final de mes, algo en lo que se encuentran muchas pymes de este país, entendemos que la contribución social debería ser mayor. Hay que hacer un reparto más equitativo de la riqueza entre el beneficio al accionista, la reinversión dentro de la compañía y la contribución social. No creemos que estemos renunciando a la innovación y estamos convencidos de estar haciendo una contribución interesante, aunque también sabemos que nunca seremos una big pharma. P. ¿Es posible ser eficaz en ambos propósitos? R. Sí, podemos hacer las dos cosas. Por un lado, podemos contribuir en áreas como la ELA y la hipertensión pulmonar, donde sin tratamiento los pacientes morirían, y, por otro lado, hacer una contribución medioambiental y social. El planeta lo necesita porque aceptamos sin más que las diferencias vayan creciendo y que un porcentaje cada vez más alto de la población esté muy lejos de los avances que el mundo hace. Seguiremos haciendo medicamentos. Queremos centrarnos progresivamente en tratamientos que sean significativos e irnos alejando de productos que todavía tenemos en el portafolio y que no aportan mucho al mundo, como por ejemplo una crema para suavizar picores. P. ¿Generar cada vez más negocio en áreas como la ELA y menos en productos como el Gelocatil, uno de sus productos más conocidos? R. Exacto. No es todavía la fotografía que hoy tenemos porque los plazos de desarrollo son largos. No es fácil. Y tenemos también fracasos. Hace dos años tuvimos que retirar un producto que estaba ya en proceso de registro en la Agencia Europea de Medicamentos (EMA, en sus siglas en inglés) porque nos pedían datos que no éramos capaces de dar. En enero del año pasado, abrimos una fase tres de investigación, larga y costosa, con la ELA y no vimos eficacias, fue otro pequeño fracaso. Pero insistimos porque es nuestra manera de ver el futuro y, si conseguimos lanzar tratamientos en un plazo de tiempo corto, como esperamos, haremos una contribución mucho más determinante de la que hemos hecho hasta ahora. P. Uno de los objetivos del plan estratégico que puso en marcha cuando llegó era precisamente reordenar la compañía. ¿Ya lo ha conseguido? R. Hemos ido filtrando para focalizarnos cada vez más en las prioridades. Desde el punto de vista farmacéutico, estamos centrados básicamente en dos ámbitos de actuación. El primero son las dolencias neurodegenerativas, donde se encuentran enfermedades como, por ejemplo, la ELA, el párkinson, el síndrome de Rett y la distrofia muscular de Duchenne. Y una segunda parte son las enfermedades vasculares-pulmonares instersticiales, es decir, que afectan al pulmón. Tenemos mucha experiencia en la hipertensión arterial pulmonar y ahora entramos en la hipertensión pulmonar con enfermedades intersticiales o con fibrosis. Son enfermedades que afectan a pocos pacientes y que, cuando se detectan, las esperanzas de vida son de dos a cinco años. Son tan graves como la ELA pero se conocen menos. "Nuestro planeta no necesita más crecimiento, sino un cambio drástico de hábitos de consumo" P. ¿Centrarse en menos para abarcar más? R. Cuando diseñamos el plan estratégico ya huimos de la Champions League y descartamos, por ejemplo, la inmunología, la cardiología y dolencias como el alzhéimer, que solo está al alcance de los grandes grupos. La innovación viene cada vez más de las start-ups y, cuando desarrollan algo decisivo en el sector, aparece una gran farmacéutica y la absorbe. Nosotros no tenemos esos recursos financieros. No jugamos en esa liga. Decidimos irnos a una segunda liga, con enfermedades como en las que estamos centrados, para poder ser relevantes porque son áreas que están fuera del radar de las big pharma. Ahí podemos competir bien. Tenemos un reconocimiento mundial en el estudio de la ELA gracias a la experiencia y el conocimiento acumulado. Focalizar tiene este beneficio. P. Entonces, ¿Ferrer no está abierto a comprar start-ups? R. Compañías, no. Sí queremos comprar productos. En las enfermedades en las que estamos centrados tenemos mapeado todo el mundo y sabemos quién es quién y en qué fase de investigación se halla. Nos encontramos en los congresos y tanteamos quién está dispuesto a llegar a un acuerdo y en qué fase quiere hacerlo. Tenemos recursos limitados y, al final, tenemos que escoger dentro de lo que nos dejan escoger. Si podemos, intentamos comprar el proyecto. Otra opción es el reparto por zonas geográficas. Nosotros tenemos buena presencia en Europa y América Latina pero no tenemos experiencia, por ejemplo, en Japón. P. Actualmente, ¿en cuántos proyectos están participando? R. Con el portafolio antiguo, que es un poco diferente, estamos con muchos partners que distribuyen nuestros productos. Ferrer tiene presencia directa en 20 países. En aquellos países sin presencia directa, entramos con partners y con ellos estamos en 120 países. En cuanto a la nueva estrategia, la de proyectos con start-ups para comprar producto, estamos trabajando simultáneamente con cuatro. Mario Rovirosa, consejero delegado de Ferrer en las oficinas. / RICARD CUGAT P. ¿Nadie les ha pedido que se fusionen para ser más grandes y llegar a más? No. Y si nos los pidieran no lo haríamos porque la razón de ser de esta compañía es luchar por la justicia social, que pasa por cuidar muy bien a nuestra gente, ser muy competitivos en talento y atenderlo bien. Y me atrevo a decir que en talento sí que competimos en la Champions League; competimos con quien quieras, con Novartis, Pepsico, Google, con quien sea. Además del talento, actuamos para dejar un planeta más vivible a las siguientes generaciones y trabajamos para reducir las desigualdades sociales, ayudar a las personas vulnerables y dar oportunidades a gente que no las tiene. P. ¿Crecer no es una obsesión? R. Para nada. Quizá incluso al contrario. La reflexión es que el planeta no necesita crecimiento. Necesita un cambio drástico de hábitos de consumo. La reflexión global, cuando la aterrizas en las empresas, puede ser un poco variada. Si me preguntas: ¿vale la pena crecer si puedes aportar soluciones a los enfermos de ELA? Sin duda, la respuesta es sí. P. Pero Ferrer For Good crece... R. Pero nos gustaría crecer de otra manera. Y con el tiempo se verá que, igual que en el pasado nos desprendimos de cosas que no tenían un sentido estratégico, lo seguiremos haciendo para centrarnos en lo que creemos importante. Y si en lo que es importante crecemos, bienvenido sea, pero no queremos crecer por crecer. Queremos romper esta manera de medir las cosas. Es la medida del éxito. Decimos que un país va bien o no en función del tanto por ciento de crecimiento del PIB. Y lo mismo sucede en las empresas. No queremos verlo así porque es insostenible. "EEUU no solo fomenta la innovación, también la mentalidad de riesgo" P. ¿De qué se van a desprender? R. Cuando queramos hacer inversiones en las áreas en las que nos queremos focalizar y nuestros recursos no lleguen, nos desprenderemos de aquellas cosas que no encajan en la estrategia que estamos definiendo. En 2024, vendimos un portafolio de productos dermatológicos. También vendimos una compañía que se llamaba Noventure, un negocio centrado en la distribución de complementos alimentarios. Y de este tipo todavía tenemos muchas cosas. P. Trabajan sin presupuesto pero, al final, una empresa tiene que tener objetivos. R. Presupuesto no hay. Hace ya cuatro años que no lo hacemos. De entrada, son muchas horas ganadas de mucha gente que ahora se dedican en ver cómo mejoramos la compañía en lugar de pensar cómo pactamos que hay un número que es el bueno. Hay ciertas cosas que son inevitables seguir haciendo. Por ejemplo, necesitas programar una cierta venta a ciertos meses porque la fábrica necesita saber cómo planificar la producción, pero no es un referente para decir que esa es la venta que tenemos que conseguir. Es un proceso y seguimos aprendiendo. Los objetivos se diseñan de forma diferente. No es un cifra arbitraria que hemos pactado después de multitud de reuniones y análisis y que luego medimos todo lo que hacemos contra esa cifra. P. ¿No hay una previsión de negocio para 2025? R. No. Hablamos de cómo vamos. Te podemos enseñar curvas de evolución y decirte que la facturación de 2024 fue de 650 millones de euros. Pero nadie tiene en su centro de gravedad un número que le diga que tiene que llegar hasta ahí. Es un cambio cultural que implanté al llegar. Dentro del eje estratégico del talento, no solo está la flexibilidad horaria, cuándo se teletrabaja o cuándo se hacen vacaciones, sino también la flexibilidad del dinero. Es decir, si ves una oportunidad, ve a por ella. Si no la ves, ahorra el presupuesto. Nos inspiramos en compañías del norte de Europa, donde fuimos de visita un tiempo para aprender.
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