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» El litoral Corrientes
Fecha: 23/02/2025 09:20
Cuando algo no marcha como corresponde es habitual buscar culpables a gran velocidad. Esto sucede en todo tipo de organizaciones empresariales sin importar su dimensión y también ocurre en la gestión de gobierno en diversos niveles jurisdiccionales sin distinguir ideologías, circunstancias, ni cantidad de habitantes. Si todo funciona sobre rieles los aplausos emergen y destacan ese armado, valorando la sincronización de cada uno en su posición y la manera en la que alcanzan los objetivos, pero cuando un tropiezo aparece se intenta identificar las razones que subyacen detrás del traspié. Algunos se ensañan con el personaje principal y dirán que finalmente es él quien en la praxis selecciona a los individuos que lo circundan. Otros criticarán con dureza a los que encriptan al decisor y ponen barreras infranqueables para que nadie se aproxime. Esta mirada casi superficial, merece ser profundizada con serenidad si se quiere llegar al meollo y desentrañar verdaderamente lo que jamás aparecerá a simple vista. A muy pocos les interesa saber el trasfondo, pero quizás valga la pena reflexionar al respecto. Quien tiene la tarea de liderar está sometido inexorablemente a muchas presiones. Si actúa con seriedad y dimensiona la relevancia de su rol, pesan sobre sus espaldas toneladas de preocupaciones, temores y angustias. En su papel debe mostrarse con fortaleza, indubitable, determinado y seguro de sus propias resoluciones. Cuando está a solas aparecen los fantasmas y las debilidades. Este es un fenómeno natural e ineludible ya que los seres humanos siempre conviven con esa dualidad. Aunque la autoestima sea elevada y la confianza en sí mismo se imponga al resto de las sensaciones, por momentos las fuerzas aflojan y piden tregua, aunque más no sea temporal. Los más robustos hacen de tripas corazón, respiran hondo, cuentan hasta 10, toman carrera y retoman la batalla con nuevos bríos. En ese sube y baja cíclico aparecen los más cercanos, esos que en la jerga organizacional se describen como “entorno”. Es real que quien conduce define quienes acceden y quienes no. Y claro que eso se hace con algún criterio explícito o a veces inclusive casi aleatoriamente. Casi siempre confluyen ahí los de mayor confianza, esos que se conocen con la mirada, algún familiar, alguna amistad o un compañero de ruta de larga data. Allí priman los códigos personales, es la zona segura donde el protagonista se siente cómodo y en sintonía fina, es el ámbito en el cual no necesita disimular nada ya que esos actores lo conocen casi a la perfección. Muchos observadores externos denostarán a ese grupo diciendo que no tienen las condiciones óptimas para estar allí, pero omiten en su planteo una cuestión muy valiosa. La confianza no se adquiere en el mercado, no se compra ni se vende, en todo caso se construye y eso lleva un extenso recorrido y una secuencia de aciertos que en la vorágine diaria no se edifica así nomás, justamente por el contexto singular de esa realidad. A ese primer anillo de influyentes, obvio y casi imprescindible, se suma invariablemente el de los expertos, esos que aportan otra mirada especializada y que son claves para definir rumbos complejos que requieren de abordajes sofisticados y mucha experiencia en situaciones equivalentes. Ellos no tienen la proximidad que el primer tándem detenta, pero disponen de un conocimiento estratégico para eludir desaciertos. Son personas esenciales a la hora de profesionalizar la gestión y deben ser tenidas en cuenta, sobre todo cuando los desafíos pasan por aspectos puntuales. En ese espacio de poder, participan unos y otros, se entremezclan los allegados con los recién aterrizados y el primer reto es ensamblarlos, conseguir que tengan una dinámica parecida, que encastren con rapidez y que sus respectivos temperamentos sean compatibles para que los eventuales chispazos no se conviertan en un escollo para el esquema general. Lo más importante es que el líder jamás necesita aduladores, pero tampoco destructores. Precisa gente dispuesta a acompañar con inteligencia, que valide las buenas ideas y advierta sobre los riesgos de las malas decisiones. Suele ser una misión muy engorrosa encontrar esos equilibrios. Los que mandan suelen tener personalidades potentes, un carácter indomable y una ejecutividad que suele coquetear con los espasmos. Aprueban o rechazan propuestas en forma casi automática y entonces el poder persuasivo pasa a ser vital para orientar con sentido de la oportunidad y un tacto quirúrgico. El desafío central del líder es seleccionar bien a los jugadores que lo rodean, darse cuenta cuando debe conservarlos y en qué instante ese ciclo, tal vez útil en el pasado, lamentablemente se ha agotado. Ese proceso debe ser meditado, analizando pros y contras y evitando que el último incidente desnivele la impronta. Pero cuidado, también los que están cerca deben ser prudentes y atinados. El halago fácil no es el camino, la reprobación despiadada tampoco. Un buen consultor es quien indica lo que se necesita escuchar y no lo que quieren oír. Como en la vida misma se precisan equilibrios, un talento que no muchos tienen. Todos se pueden equivocar, pero también todos pueden aprender de los inconvenientes si son capaces de revisar con autocrítica sus propias conductas. El problema nunca es fallar, en todo caso el drama sobreviene cuando se pierde la capacidad de ajustar velas frente a un yerro siempre circunstancial.
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