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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 31/01/2025 04:40
Juan Pablo Murra asumió como rector del Tec en agosto de 2024 La primera pregunta debería haber sido si la suya iba a ser una gestión de puertas abiertas, pero fue innecesaria. Juan Pablo Murra, flamante rector del Tecnológico de Monterrey, no tiene despacho: se sienta en un escritorio —uno más— en un espacio común donde trabajan todos los directivos de la institución. Como ocurre con todo en el Tec, esta decisión no parece casual ni fortuita; es, más bien, una declaración de principios: la colaboración, la visión multidisciplinaria y la cercanía son más valiosas que cualquier jerarquía. Ingeniero Industrial y de Sistemas recibido en esta misma casa de estudios y con un MBA de la NYU Stern School of Business, desde hace trece años viene ocupando distintos cargos estratégicos en el Tec: vicepresidente de Planeación y Transformación, decano de la Escuela de Negocios, vicepresidente de Relaciones y Desarrollo y vicepresidente de Profesional y Posgrado, además de secretario del Consejo Directivo. Hace cuatro meses asumió como rector de la institución. Las salas de reuniones del cuarto piso del edificio de la rectoría se identifican con los valores del Tec; la entrevista se hace en la sala “Transformar”. Hay dos grandes sillones, un par de sillas enfrentadas, una biblioteca con libros técnicos, trofeos y pelotas de fútbol americano. Sobre la mesa que ocupa el centro del ambiente hay una escultura dorada de don Quijote y Sancho. En el piso de abajo funciona la bellísima Biblioteca Cervantina, que tiene más de mil ejemplares del Quijote, incluyendo ejemplares del siglo XV. Pero aquí, esas figuras parecen una contraseña de la pasión, la constancia, la locura de apostar por la grandeza. “Casi el 100% de nuestros profesores tiene un título de posgrado en su disciplina”, dice Juan Pablo Murra. Entonces, ejemplifica, “quien imparte un curso de mercadotecnia digital tiene que tener un doctorado o una maestría en mercadotecnia. O al menos un MBA”. Este criterio de contratación supone un desafío para el Tec porque no son tantas las personas que cursan posgrados en México: son alrededor de 500.000, con la característica de que muchos estudian en el propio Tec. “Luego, si quiero contratar a un profesor de finanzas que no haya estudiado acá —para evitar el inbreeding—, básicamente me quedan o mexicanos que están en el extranjero o extranjeros”, dice. "Aspiramos a que lo que se haga en el Tec sea algo que terceros reconozcan como único y excepcional", dice Juan Pablo Murra (foto: Leonardo Nájera) —¿Cuántos nuevos profesores contratan al año? —En los últimos tiempos, cada año hemos contratado cerca de 200 profesores de tiempo completo, lo que, comparado con otras universidades, parece una barbaridad. Pero cuando ves que son seis escuelas, 25 campus, no es tanto. Este es un reto constante cuando quieres atraer a los mejores profesores. Yo digo que las albercas a donde vamos a pescar son pequeñas y hay que hacerlo con mucho cuidado. —¿Por eso los acuerdos de colaboración como el que acaban de firmar con la Universidad de Pensilvania? —Por eso los acuerdos con muchas universidades. Además, estamos por lanzar el programa “Profesores a futuro” con el que buscamos identificar a alumnos del Tec de licenciatura o recién egresados, motivarlos y apoyarlos a que hagan estudios de posgrado en las mejores universidades del mundo —estamos definiendo cómo apoyarlos: si es colegiatura, si es apoyo de vida— y que regresen para ser profesores del Tecnológico de Monterrey. Las dos prioridades más importantes de una universidad tienen que ser la calidad de los alumnos que atrae y la calidad de los profesores que tiene y desarrolla. —En relación con esta respuesta, el martes pasado, en la conferencia de prensa de la presentación del IFE Conference, usted dijo que el Tec no buscaba crecer en matrícula y por eso sólo aceptaban 12.000 nuevos alumnos por año. ¿Cómo impacta esa decisión en la universidad? —Tenemos un portafolio de 270 programas campus. Hay algunos en donde no quiero y no puedo crecer. Un ejemplo, es el programa de Medicina en Monterrey. Cada año admitimos 120 alumnos, que son alrededor del 30% de los que aplican. Los estándares de admisión son más altos porque desde los campos clínicos no puedo darles las oportunidades que se requieren para que tengan suficiente exposición. Me voy al otro extremo: tenemos una Licenciatura en Urbanismo con siete estudiantes. Ahí sí necesito crecer; quisiera tener 40 o 50. El reto que hemos tenido en los últimos años es cómo definir una estrategia “right size” porque no es que no queramos tener más ni tener menos, queremos tener los alumnos que mejor podamos atender. Juan Pablo Murra en la inauguración del IFE Conference, el congreso de educación que se hace todos los años en el campus Monterrey (foto: cortesía del Tec de Monterrey) —¿Cómo impacta la limitación de la matrícula en el plan de negocios? —Tiene una implicación importante en el modelo financiero. Como decimos en el Tec: We’re not for profit, but we’re not for loss [“No buscamos ganancias, pero tampoco pérdidas”]. El 85% de nuestros ingresos es colegiatura. Siempre es atractivo crecer porque atiendes a más alumnos y porque te da más ingresos, pero esto nos ha obligado a ser más creativos en otras fuentes de recursos. La filantropía es una de ellas. Otra: los programas de educación continua. Tenemos una organización que se llama TecVentures. Están los SorteosTec, que históricamente generan recursos. Tenemos una comercializadora de los dominios .mx. Nuestra comunidad compra pólizas de seguros y tuvimos una negociación con una aseguradora para que, en vez de pasar por un bróker, lo hagamos directo. Eso también genera un beneficio. Ahora sumamos TecVenues, donde rentamos los espacios que no estamos utilizando. Tenemos TecStore, que genera cada vez más merchandising y productos para la comunidad. Todavía son porcentajes pequeños del ingreso total, pero nos permite invertir en profesores, en becas, en investigación, sin la necesidad de hacerlo a través del crecimiento. —¿Cómo es la relación entre el Tec y Tecmilenio? —Coexistimos. Hay algunas diferencias que permiten distinguir la oferta. Una puede ser muy básica: la colegiatura de TecMilenio es alrededor del 40% de la colegiatura del Tecnológico de Monterrey. Hay una primera segmentación por capacidad de pago. También los criterios de admisión son distintos. El perfil de evaluación del Tec incluye la prueba de aptitud académica de College Board, que es el SAT en español, las calificaciones, un ensayo y, en algunas ocasiones, cartas de recomendación, entrevistas y otras evaluaciones adicionales. En TecMilenio el examen es distinto; las expectativas de calificaciones anteriores son distintas. TecMilenio quiere la calidad académica; en el Tec buscamos la excelencia. Aspiramos a que lo que se haga aquí sea algo que terceros reconozcan como único y excepcional. —¿Hay cooperación entre ambas instituciones? —Cada universidad tiene su liderazgo y sus modelos educativos, y tenemos algunas áreas centrales que comparten recursos. El Instituto para el Futuro de la Educación es un ejemplo. El IFE es un instituto de investigación que ve hacia afuera —ese es su mandato—, pero también da servicios internos al Tec y a Tecmilenio. Hay alumnos que se gradúan de la preparatoria y aplican al Tec, como si vinieran de cualquier otra preparatoria. Y también hay egresados del Tec que pudieran estar interesados en una maestría en Tecmilenio. Por otro lado, tenemos el programa “Líderes del mañana”, con la capacidad de becar a 200 alumnos al 100%. Con los alumnos que cumplen con los criterios pero no quedan seleccionados buscamos otro tipo de apoyos y becas para que puedan estudiar en el Tec o en el Tecmilenio. Juan Pablo Murra en diálogo con Ticmas (Foto: Leonardo Nájera) —El Tec es una institución que está a la vanguardia, pero ¿qué pasa cuando se equivoca? ¿Cómo manejan el error? —Es complejo y no quiero minimizar el tema, pero creo que, primero, tenemos que generar una cultura de humildad y sencillez. El Tec ha tenido éxito en el pasado. Contamos con muy buenos equipos y hacemos cosas muy buenas, pero también es una institución innovadora y, por lo mismo, tomamos riesgos y nos equivocamos. En el Tec es muy fácil arrancar cosas, pero es muy difícil cerrarlas. Tenemos que tener más rigor en la evaluación de nuestros propios procesos. —¿En qué sentido? —Un ejemplo: tenemos un programa que se llama Novus, donde apoyamos a 40 o 50 profesores con un monto de 2.000 a 5.000 dólares para que hagan innovación educativa en su clase, presenten los resultados y, si funciona, la escalemos. Entonces vinieron de la PrepaTec de Toluca con un e-book para el curso de Biología que funcionó muy bien. ¿Qué significa que funcionó bien? Que les gustó a los profesores y a los alumnos. ¿Pero aprendieron más Biología? No lo sabemos. —Entonces, ¿cómo miden los resultados? —En su momento descubrí un reporte de Sir Michael Barber, que fue el ministro de Educación con Tony Blair y después fue Chief Academic Officer de Pearson. Él decía que, si éramos honestos, había que reconocer que las universidades y las instituciones educativas no sabían si los productos y servicios funcionaban porque no medían el concepto de learning outcomes. Entonces diseñaron en Pearson un framework al que llamaron el “Efficacy Framework” con el que se comprometieron a evaluar el 100% de sus servicios y productos educativos. Yo le escribí diciéndole que nos gustaría aplicar el framework en el Tec y él me respondió que sí, pero que había que diseñar uno propio. Así que nos fuimos a trabajar con ellos a Londres y definimos el “Efficacy framework” del Tec. Nuestros procesos pasan por un mecanismo de evaluación y hay que tener una intencionalidad más clara de qué se quiere lograr con la innovación, cómo se la va a medir y, por lo tanto, cómo se va a definir si está funcionando. —¿Cuánta “paciencia” tienen con cada proyecto? —Ese es el tema. Yo ahora platicaba con el secretario de Educación Pública de México, que me decía de una carrera para semiconductores. Nosotros estamos rediseñando una Ingeniería en Electrónica que va a salir en agosto del 26 con el nombre Ingeniería en Electrónica y Semiconductores. El programa está diseñado y estamos esperando que lo valide la Secretaría de Educación Pública. Estamos trabajando en definir los contenidos para que estén en línea con lo que requiere la cadena de valor de los semiconductores. Este año, a partir de agosto, empiezo a reclutar alumnos que entrarán en agosto del 26 y que se van a graduar en agosto del 30. ¿Voy a saber en julio del 2030 si el programa funcionó? Pues la verdad es que no. Todavía falta saber si los van a contratar en la industria, si las empresas me van a dar una buena retroalimentación. Aun cuando nosotros nos consideremos ágiles, los ciclos en la educación son largos. —Y tal vez cuando salgan los primeros egresados ya no esté el secretario de Educación Pública. —Ya no va a estar o va a ser otra administración federal y él estará en otro lugar. Por eso, cuando dicen que las universidades son lentas, es el innovator dilema: es muy costoso si te equivocas porque tienes en tus manos la responsabilidad de la educación de una persona. Yo creo que si haces un estudio profundo puedes tomar ciertas apuestas informadas y tener mecanismos de ajustes. Eso es algo que me gusta del modelo Tec21, del que a veces hablamos poco. Tenemos las semanas Tec y semestres Tec, que son espacios modulares flexibles con la ventaja de que, cuando entra el alumno, están recién diseñados. El semestre que empieza en febrero con los socios formadores se diseñó en noviembre. Hay una base, pero el final design está muy pegado al momento en que se está impartiendo. Ahí puedo tomar más riesgos y puedo ser más ágil. "El Tec tiene una responsabilidad que no es solo hacia adentro de su comunidad, también somos un actor social relevante", dice Murra. De fondo, una bandera de México (Foto: Leonardo Nájera) —¿Cómo es su trabajo en el Tec? ¿El cargo de rector tiene un perfil más técnico o más político? —Yo creo que es más técnico que en otras universidades. Aquí hay un presidente que se encarga de muchos de los temas externos y un vicepresidente para el proceso de proyección y vinculación. Pero cada persona le da el toque al puesto. El Tec tiene una responsabilidad que no es solo hacia adentro de su comunidad. También somos un actor social relevante. En ese sentido tengo que cuidar a la comunidad del Tec y a las comunidades en donde estamos. Personalmente, en los últimos años fui presidente de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior, que agrupa a 110 universidades; casi un millón de alumnos. Participo del Consejo Cívico de Instituciones de Nuevo León, que agrupa a 160 organizaciones de la sociedad civil. Y, como rector del Tec, aunque mi rol es nacional, tengo un asiento en el Consejo Nuevo León, que preside el gobernador y tiene la misión de convertir a Nuevo León en un mejor lugar para nacer, vivir, educarse, trabajar y disfrutar, con una visión de largo plazo. Acabo dedicándole tiempo a cosas públicas más que políticas; y creo que es importante hacerlo. —Un aspecto característico del Tec es su política de expansión. No solo tienen campus en casi todos los Estados del país, sino que abrieron una oficina en España, otra en Ecuador. Tienen vínculos con la Universidad de los Andes en Colombia y con la Católica de Chile. Están los acuerdos con otras universidades y la participación en redes. ¿Cómo y por qué se da esa estrategia de expansión? —Es muy buen tema. Una de las prioridades de David Garza, el presidente del Tec, es cómo hacemos que sea cada vez más global. Yo creo que es algo que viene desde el origen del Tec, tal vez viene desde nuestro fundador, ¿no? Siempre ha estado en nuestro DNA. Lo más relevante en la estrategia de internacionalización del Tec era asegurarnos que nuestros egresados salieran con una visión global. El 50% de ellos tienen una experiencia académica internacional. Más o menos el 15% de nuestros profesores son extranjeros; el 9% de nuestros alumnos son extranjeros. Muchos de los contenidos que utilizamos vienen de colaboraciones con el extranjero. Ahora estamos tratando de definir cómo hacemos para que el Tec sea una institución global desde México. No es fácil. La primera vez que le encargamos a un colega afinar la estrategia global quedaron 80 iniciativas. Y es que, si una universidad quiere ser global, no se reduce a un proyecto: todo lo que hace es global.
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