Los hijos toman la posta: cómo cambia el negocio inmobiliario cuando llega una nueva generación
Padres e hijos comparten cada vez más la conducción de las empresas del sector.Entre la experiencia acumulada y la innovación tecnológica, el real estate atraviesa un proceso de recambio que redefine el concepto de legado.
El sector del desarrollo urbano transita una etapa de transformación a partir de la incorporación de nuevas generaciones en los directorios de las empresas familiares. En muchas compañías, los hijos ya no observan el negocio desde afuera: participan de las decisiones estratégicas y comparten la conducción junto a quienes construyeron las firmas durante décadas.
La adaptación de los modelos de trabajo requiere revisar las metodologías de gestión, la integración de sistemas informáticos y la distribución de los puestos de liderazgo.
En este escenario, las firmas del mercado inmobiliario aplican esquemas de profesionalización para asegurar la continuidad de las marcas, incorporar vías de financiamiento e instrumentar respuestas de consumo con base en datos concretos. De esta forma, la industria experimenta una transición desde estructuras de decisión unipersonales hacia modelos de gestión colaborativos.
Legado: mucho más que una herencia
En las compañías de bienes raíces, los directivos distinguen la herencia patrimonial del legado familiar. La herencia contempla los factores materiales de transmisión, mientras que el legado se relaciona con los principios de actuación, la confianza del mercado y la cultura organizacional de las empresas.
"Los bienes materiales se transmiten por herencia, los valores de honestidad, cumplimiento, respeto a quienes forman el equipo de trabajo, a nuestros inversores y a los clientes se continúan con el legado", sostiene Issel Kiperszmid, CEO y fundador de DYPSA Group.
Alejandro Ginevra, presidente de GNV Group, coincide en esta diferenciación e incorpora la variable de la identidad: "Siempre decimos que el legado no son los edificios que construimos sino los valores con los que los construimos. Los activos pueden venderse o cambiar de manos; el legado permanece".
En la misma línea de análisis, Ezequiel Wierzba, fundador de WGW Desarrollos, indica que el eje conceptual se ubica en las formas de trabajo sostenidas en el tiempo. "Para nosotros el legado real está en los valores y en la manera de hacer las cosas". Damian Baigun, co-founder de Baigun Realty, suma que el legado comprende no solo los factores materiales, sino el conjunto de valores éticos y humanos que son luego la base que constituye la cultura organizacional".
Para Javier Ochacovsky, director de Ocha, el capital de inicio para las generaciones de relevo reside en el reconocimiento adquirido por los fundadores en el mercado. "El nombre que forjó a lo largo de esa trayectoria es, hoy, el verdadero capital simbólico de la empresa".
Cuando el padre deja de ser jefe y se convierte en socio
Uno de los cambios más profundos aparece en la relación entre las generaciones. A medida que los hijos asumen responsabilidades operativas y estratégicas, la dinámica familiar se transforma.
"Hoy decididamente la figura que nos vincula es la de socios", explican Issel y Nicolás Kiperszmid. "Al principio no fue fácil porque teníamos visiones diferentes, pero con el tiempo logramos alinearnos y disfrutar esta realidad".
El formato de sociedad habilita instancias de discusión en paridad de condiciones. Javier Ochacovsky explica que "convertirse en socio implica que el padre baja a tu mismo nivel y los coloca en una posición de igualdad, lo que habilita discusiones y confrontaciones que jamás te hubieses animado a tener mientras lo veías exclusivamente como tu padre". Para proteger el marco familiar, Ochacovsky recuerda una regla del inicio societario junto a su padre Daniel: "Si la empresa pone en riesgo nuestro vínculo, yo me bajo".
En otros casos, el legado inspira caminos propios. Ezequiel Wierzba destaca que junto a su hermano decidió crear una compañía independiente basada en los aprendizajes transmitidos por su padre, Edgardo. "La mejor manera de honrar lo que construyó era crear nuestro propio camino sin alejarnos de la esencia que aprendimos de él".
La tecnología como punto de encuentro entre generaciones
Si hay un terreno donde las diferencias generacionales se hacen más visibles es en la incorporación de tecnología.
Issel y Nicolás Kiperszmid sostienen que, a partir de la incorporación de la nueva generación, DYPSA Group se convirtió en una "startup con 40 años de historia". La entidad ha instrumentado cambios de raíz en la producción. "Estamos incorporando inteligencia artificial en todos los procesos, cambiamos completamente la forma de construir, con metodologías muy modernas que permiten obras de excelente calidad en tiempos sensiblemente más cortos".
En OCHA, la transformación pasó por la digitalización comercial. "Hoy vendemos el 100% de nuestros departamentos a través de redes sociales y estrategias de marketing digital. Eso es algo que la generación de mi padre no habría imaginado posible hace veinte años", señala Ochacovsky.
Por su parte, Wierzba enfatiza la velocidad de adaptación que provee el uso de datos. "Desde nuestro lado incorporamos mucho foco en tecnología, análisis de datos, marketing digital y herramientas que permiten tomar decisiones más rápidas y precisas".
Y para Baigun, la historia de la marca exige actualización de procedimientos. "La tradición, trayectoria y respaldo no son suficientes para acompañar al cliente de hoy. Hace falta la innovación para aplicar procesos de gestión eficientes y veloces".
Descentralización de tareas y enfoques de vida urbana
A nivel de organigrama, el aumento de volumen de operaciones obliga a descentralizar tareas para eludir las dependencias hacia la figura del fundador. Ginevra explica al respecto que durante muchos años las decisiones pasaban principalmente por su padre. Con el tiempo fuimos evolucionando hacia un modelo más participativo". En paralelo, avanzan en la redacción de un protocolo familiar para prevenir conflictos de intereses y estructurar instituciones de gobierno corporativo.
Wierzba advierte la necesidad de constituir áreas sectorizadas. "Creemos que una de las grandes transformaciones que está viviendo el real estate tiene que ver justamente con eso: pasar de estructuras muy personalistas a modelos mucho más profesionales, colaborativos y organizados". Por su parte Ochacovsky, refuerza esta premisa mediante la delegación de responsabilidades de ejecución. "Los dueños no tienen por qué saber todo, ni deberían".
La sumatoria de enfoques de trabajo modifica el producto diseñado para los habitantes. Según Mali Vázquez, directora ejecutiva de CEDU, las nuevas generaciones de desarrolladores inmobiliarios están transformando la manera de entender el negocio y el rol del sector en las ciudades. Las generaciones anteriores construyeron una industria con enorme capacidad emprendedora y resiliencia, especialmente en contextos complejos como los que históricamente atravesó la Argentina. Pero hoy vemos una nueva generación con una mirada mucho más integral, global y vinculada a la innovación.
Frente a esto, sigue, ya no se trata solamente de construir metros cuadrados, sino que hay una visión mucho más enfocada en crear experiencias, comunidad, servicios y proyectos que respondan a nuevas formas de vivir, trabajar y habitar las ciudades".
La transición ya está en marcha. Y aunque los apellidos sigan siendo los mismos, la forma de hacer negocios en el real estate argentino empieza a cambiar.
SN
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