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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 27/03/2026 09:49
La gestión del riesgo en las organizaciones abordada desde una lógica funcional y fragmentada es una tradición arraigada que, paradójicamente, constituye un riesgo en sí misma. Que finanzas, legales, operaciones o compliance actúen como compartimentos estancos, cada una concentrada en mitigar amenazas específicas dentro de su perímetro, puede ser útil para resolver contingencias puntuales, pero deja expuesta una debilidad estructural: la falta de una visión integrada del riesgo como variable estratégica del negocio. Esto se vuelve especialmente crítico en el contexto actual, definido por la volatilidad macroeconómica, la presión regulatoria, la digitalización acelerada, la interdependencia de las cadenas de valor y la creciente sensibilidad reputacional. Hoy los riesgos se combinan, se potencian y hasta impactan simultáneamente en resultados, continuidad operativa y posicionamiento de marca. Poole College of Management, una de las escuelas de negocios más destacadas del sureste de Estados Unidos, ubicada en Raleigh, Carolina del Norte, identificó en un estudio que alrededor del 60% de los ejecutivos globales perciben un incremento en el volumen y la complejidad de los riesgos respecto de años anteriores, mientras que solo el 32% califica el esquema de gestión de riesgos de su organización como maduro o robusto. Esta brecha entre percepción de riesgo y grado de preparación es, en sí misma, una señal de alerta. Hoy los riesgos se combinan, se potencian y hasta impactan simultáneamente en resultados, continuidad operativa y posicionamiento de marca En este escenario, surge la necesidad de un cambio de paradigma en lo que se denomina Enterprise Risk Management (ERM): pasar de administrar riesgos a gobernarlos. ERM es un marco integral que identifica, evalúa y gestiona las incertidumbres que podrían afectar los objetivos estratégicos de la compañía, incorporando el riesgo como insumo estructural de la toma de decisiones, y no como un ejercicio paralelo o meramente formal. Este enfoque se apoya en parámetros internacionales como el marco COSO ERM o la norma ISO 31000, que estandarizan cómo la organización define su apetito de riesgo y ordena los procesos de identificación, evaluación, tratamiento y monitoreo. De esta manera, el ERM establece un lenguaje común que permite alinear directorio, management y operación en torno a una misma visión del riesgo. Las necesidades presentes, con esa mayor sensación de riesgo, sumadas a nuevas tendencias, ya muestran las primeras señales de un cambio que podría acelerarse en los próximos años. La consultora de mercado Markets and Markets estima que las inversiones en soluciones y servicios de ERM a nivel global crecerán a tasas cercanas al 15% anual durante el próximo lustro. Esa inversión tiene sentido si se comprende que el valor del ERM radica, en buena medida, en su capacidad para mejorar la calidad de las decisiones. Uno de los principales aportes del ERM a las organizaciones es la construcción de una visión holística del riesgo Cuando el riesgo se incorpora de forma estructurada en los procesos estratégicos como planificación, inversiones, expansión, fusiones o innovación deja de ser una variable implícita o intuitiva y pasa a ser un insumo concreto para el management. Esto no implica reducir la ambición ni volverse excesivamente conservador; por el contrario, el ERM no concibe al riesgo solo como amenaza, sino como condición inherente para crear valor. El foco está en asumirlo de forma consciente, informada y alineada con la estrategia corporativa. Uno de los principales aportes del ERM a las organizaciones es la construcción de una visión holística del riesgo. Un evento aparentemente operativo puede derivar en impactos financieros, legales o reputacionales significativos. El enfoque integral permite anticipar estas interrelaciones, priorizar situaciones críticas y evitar lecturas parciales que lleven a decisiones subóptimas. En términos de negocio, esto se traduce en mayor previsibilidad y en una mejor asignación de recursos. El ERM también cumple un rol central en el fortalecimiento del gobierno corporativo. Directorios, comités de auditoría e inversores demandan cada vez más transparencia, trazabilidad y capacidad de anticipación frente a un entorno de riesgos crecientes. Contar con un marco de gestión integral refuerza la confianza de los distintos stakeholders y contribuye a la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Ahora bien, la implementación de ERM no es solo una cuestión de metodologías y herramientas. Requiere liderazgo, cultura organizacional y una comprensión profunda del modelo de negocio. Representa un cambio cultural relevante, porque supone romper silos, alinear áreas y traducir el riesgo a un lenguaje común que conecte la estrategia con la operación. En ese proceso, una mirada integral y especializada sobre el riesgo se vuelve un habilitador clave para acompañar a las organizaciones en su camino de madurez. En un entorno donde la incertidumbre es estructural, evolucionar desde la administración tradicional hacia una gestión integral del riesgo empresarial ya no es una opción táctica, sino una condición para sostener el crecimiento, proteger el valor creado y liderar con visión de largo plazo. El autor es Director Comercial de Grupo Gaman
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