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» La Nacion
Fecha: 24/03/2026 13:36
Animarse a crecer: qué tener en cuenta antes de abrir un segundo local comercial Estandarización los procesos, tener un gran equipo de trabajo y analizar la demanda son algunos factores claves antes de dar el salto, de acuerdo con los emprendedores y consultores que conversaron con LA NACION en el primer capítulo de la segunda temporada de Manual de Emprendedores Crecer y querer expandir el negocio suele estar en el ADN de todos los emprendedores. Cuando un proyecto logra atravesar los primeros años de supervivencia y empieza a consolidarse, la tentación de replicar ese éxito abrir un segundo local, llegar a nuevos clientes, escalar la marca aparece de manera casi inevitable. Sin embargo, no siempre se trata de una decisión tan a la ligera, ni una cuenta sencilla como multiplicar los ingresos por dos. Al abrir un segundo local, se duplican todos los gastos: el contrato de alquiler, las facturas de los servicios públicos, los salarios. En cambio, las ganancias no se duplican a la misma velocidad, y en muchos casos la sucursal madre suele absorber los gastos operativos del segundo local hasta que la marca se posiciona en una nueva zona. Si no se tiene una planificación hecha desde el inicio, se puede poner en riesgo la rentabilidad de toda la empresa. Pero en nuestro país, existe el riesgo de que si no creces tenés muchas posibilidades de morir. ¿Qué pasa? Estamos en la Argentina, es un serrucho. Se tiene que diversificar un poco el riesgo, no a todos los puntos de venta les va a ir bien, siempre hay locales muy buenos, otros más o menos y otros regulares. Eso compensa un poquito. Pero las señales para crecer en principio son cuando hay público adentro, cuando la calificación en Google es importante, cuando la gente repite y viene de lugares lejanos, consideró Carlos Canudas, consultor especializado en franquicias, durante el primer capítulo de la segunda temporada de Manual de Emprendedores, elaborado junto con Andreani y Personal. Para saber si un negocio está realmente preparado para dar este paso, es necesario realizar un análisis interno para determinar si el éxito del primer local puede llegar a replicarse o es un fenómeno puntual. Se tiene que poner bajo la lupa si la calidad del producto o la calidez de la atención se podrá mantener, o si una ubicación diferente venderá lo mismo. Pero si todo depende del talento de una persona o de estar todo el tiempo detrás del negocio, lo más probable es que al abrir un segundo local solo se multipliquen los problemas operativos. Una de las variables a tener en cuenta al expandirse es si hay demanda real en esa localización, o si es un tema de nuevos productos o servicios. Pensar si ahí también está el problema a resolver que le dio lugar a mi empresa. La gran diferencia es que cuando uno se expande, se tiene la experiencia del modelo de negocio, la transacción, las métricas, por lo que uno encara esta nueva etapa sin la incertidumbre previa de cuando uno comienza de cero. Pero que expandirse no sea solo para alimentar el ego: ese es uno de los errores más comunes, dijo Silvia Torres Carbonell, profesora y presidenta del Centro de Emprendedores IAE, fundadora del Club de Inversores Ángeles y miembro de la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA). Una de las claves a la hora de expandirse es estandarizar procesos que hasta el momento eran prácticamente intuitivos. Desde la forma en que se saluda a un cliente hasta la temperatura exacta de un café, todo ese conocimiento debe volcarse en manuales de operaciones para que pueda replicarse en otros locales. De esta manera, se garantiza que no se pierda la esencia de lo que hizo único al local original. Este fue uno de los problemas que se encontró Julio Gauna, cuando se mudó de Mar del Plata a Buenos Aires y llegó con $300 en el bolsillo en 2017. Con la ambición de tener la mejor hamburguesa de la ciudad, creó El Desembarco y en pocos meses tenía dos cuadras de fila para probar su carta. Pero menos de un año después, se encontró con un tasador para saber cuánta plata le daba por el negocio, porque no llegaba a pagarle a los proveedores, los sueldos, las facturas. ¿El problema?: la falta de procesos y procedimientos. Ahora somos franquiciados y cuidamos la marca, tenemos todos los procesos especificados para que el negocio siga siendo siempre el mismo. El cómo se entrega el paquete, la sonrisa, el que te dice hasta luego, vuelva pronto. La clave es no perder la esencia de un lugar a otro. El comercio cambió mucho desde que abrimos, ahora estamos con la revolución tecnológica. La tendencia hoy es el volumen, pero para eso hay que tener eficiencia y eficacia. El proceso le gana a todo: a la moda, a la calidad. Se tiene que acompañar de ciertas cosas, pero sin los procesos no se puede replicar nada, sumó el empresario, que hoy cuenta también con las marcas Mila and Go y Mr. Tasty. A pesar de los riesgos, una estrategia de crecimiento bien ejecutada ofrece varias ventajas. Se pueden ganar nuevos clientes al mudarse a una nueva zona, diversificar los riesgos por si alguno de los locales llega a tener problemas financieros, así como también visibilizar y reforzar la presencia de la marca en el mercado. Se trata de una apuesta que tiene como centro el futuro de la empresa en el largo plazo, que se puede llevar adelante tanto con el modelo de apertura de locales propios como de franquiciados. Este último camino fue el que eligió José María Sánchez, cuando a mediados de los 2000 creó Las Medialunas del Abuelo. A diferencia del resto de las panaderías que existían hasta ese momento, definió que su único producto serían las medialunas, el que mayor rotación tiene tradicionalmente en este tipo de local. Esto le permitió reducir el precio del producto en un 20% y no tener que llegar al final del día tirando la producción de otras facturas que se vendían menos. La demanda explotó y al tiempo apareció un interesado preguntándole si era una franquicia. Yo dije que sí, pero no tenía la menor idea de qué era. Le dije que venga en unos días y me puse a estudiar durante el fin de semana, contó. El trato finalmente se cerró y desde esa primera el negocio fue en auge, hasta llegaron a tener 180 puntos de venta en estas últimas dos décadas. Sin embargo, luego de atravesar lo que hoy definen como una crisis de crecimiento, tomaron la decisión de reducir los locales a 90 y cuidar que los franquiciados compartan nuestros valores. Pero crecer no es para todos los negocios, tampoco para todos los emprendedores. La apertura de un segundo local obliga a su dueño a soltar el control directo del comercio y empezar a delegar tareas en el equipo que se armó. En muchas ocasiones, tener un solo local, con costos controlados y una clientela fiel puede ser mucho más rentable y menos demandante. Para tener una buena expansión, los procesos son claves. Pero también uno tiene que aprender a delegar en el equipo y en lo que esa persona puede hacer. Formar un excelente equipo de trabajo, que a uno lo deje tranquilo, es ideal porque uno no puede estar en todo. Tampoco tienen que faltar las ganas y no tener miedo de crecer, hay que estar convencido de la idea. Pero el acompañamiento es la clave al final del día, cerró Adrián Sánchez, hijo de José María Sánchez, quien hoy lidera la compañía.
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