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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 17/01/2026 01:50
De una buena imitación a la gran innovación, el libro de Tatsuhiko Inoue, es una referencia central de la innovación de Japón y de toda Asia. El mensaje del Inoue es simple y poderoso: innovar no es copiar ni depender de grandes ideas. Es aprender profundamente de muchas fuentes y transformar ese aprendizaje en algo único. Este enfoque explica por qué Japón y Asia logran innovaciones sostenibles durante décadas. En Argentina, el libro fue editado por Paidós (2025). La traducción estuvo a cargo de TAHO Consulting, la consultora experta en management japonés y soluciones de Lean Management, de Facundo González y Jorge Anschutz. TAHO Consulting organiza el Programa de Desarrollo de Alta Dirección en Japón, JAME, en el que ya participaron más de 200 ejecutivos de latinoamérica que visitaron empresas y recibieron formación por parte de expertos japoneses. Se invierten dos semanas y se traen ideas para trabajar por varios años, resumieron desde la consultora. Inoue es profesor de la Escuela de Comercio y Gestión de la Universidad de Waseda y se especializa en modelos de negocio y creación de empresas. En 1997 obtuvo su doctorado en Administración de Empresas en la Universidad de Kobe y ocupó cargos como profesor titular de la Escuela de Postgrado de la Universidad de Hiroshima y también en la Universidad de Waseda, donde asumió su cargo actual en 2008. Fue miembro del cuerpo docente del Instituto de Investigación de Economía, Comercio e Industria (RIETI), miembro senior de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, director de la Asociación Académica para la Ciencia de la Organización (NPO), y director del Centro de Incubación de la Universidad de Waseda. Está activamente involucrado en el Proyecto de Exploración y Desarrollo del Emprendimiento Global EDGE, del Ministerio de Educación, Cultura, Deportes, Ciencia y Tecnología del gobierno de Japón. Publicó entre otros libros Business Models for Tech Startups, Building Business Models from Scratch y The Management of Imitation: Practical Program. El libro A continuación, extractos de la edición local del libro. Introducción a la edición argentina Aprender de otros modelos El programa JAME y la imitación transformadora en acción Nuestro primer encuentro con el profesor Tatsuhiko Inoue tuvo lugar en mayo de 2016, durante la edición inaugural del programa JAME (Japanese Management Experience) en Japón. Este programa, organizado en colaboración con AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), marcó el comienzo de una asociación profunda y duradera. Para sorpresa de los veinte participantes, líderes empresariales y altos ejecutivos de importantes empresas latinoamericanas, el profesor Inoue abrió el programa con un ejercicio inesperado. Reunidos en una sala de capacitación en el centro de Tokio, tras un breve saludo de cortesía, nos propuso a cada uno de nosotros que dibujáramos un retrato rápido de la persona sentada a nuestro lado, todo en solo treinta segundos. En medio de risas, nervios y comentarios autocríticos sobre nuestras habilidades artísticas, completamos la tarea, pensando que era una simple actividad para romper el hielo. Pero pronto nos dimos cuenta de que este ejercicio y su dinámica no eran casuales. Era mucho más que eso: era una introducción a los principios y fundamentos de un modelado eficaz. El profesor Inoue explicó cómo esta actividad aparentemente lúdica ilustraba cuatro pasos esenciales en un proceso de modelado exitoso: - Observar con atención para obtener información. - Identificar los aspectos sobresalientes que definen lo que se ve. - Simplificar estos elementos hasta su esencia. - Replicar fielmente con precisión e intención. Lo que siguió fue una clase magistral sobre cómo convertir una buena imitación en una innovación excepcional, temática que se encuentra en el corazón de este libro. A partir de ese momento, comprendimos que la imitación, cuando se ejecuta de manera consciente y precisa, no solo es compatible con la innovación, sino que es parte integral de ella y de su proceso creativo. El enfoque del profesor Inoue nos desafía a buscar una y varias imitaciones transformadoras y adaptativas, evitando parecer una una réplica o que se conviertan en algo excepcionalmente innovador e imposible, o al menos difícil o muy demorado de replicarse por otros. En Japón, se llama imitación de mono, y en Occidente, imitador. En algunas fábulas, un animal tonto imita a otros que no son dignos de su nivel y termina en una mala situación Desde ese primer encuentro, las enseñanzas del profesor Inoue han seguido siendo una piedra angular del programa JAME. A lo largo de sus diez ediciones, su presentación ha sido constantemente la actividad de apertura, marcando el tono para el viaje transformador que sigue. Más de ciento cincuenta directivos de alto nivel de empresas líderes de toda América Latina asistieron al programa y comenzaron a incorporar estos poderosos principios en sus marcos estratégicos. A través de estudios de casos guiados y visitas cuidadosamente seleccionadas a empresas japonesas, los participantes desarrollan la capacidad de discernir y emular las prácticas y filosofías centrales que sustentan la excelencia japonesa en gestión y operaciones. Estos conocimientos sirven como base para impulsar la innovación transformadora en sus respectivas organizaciones al regresar a casa. Con gran orgullo presentamos hoy la edición en español de esta obra emblemática del profesor Inoue, que fue posible gracias a la colaboración, respaldo y confianza de Nikkei Business Publishing en Japón y Editorial Paidós en Argentina. Para enriquecer aún más esta edición, hemos incluido dos ejemplos del mundo real de organizaciones que han participado de JAME. Estos casos demuestran cómo los principios descritos en este libro, cuando se aplican de manera reflexiva, pueden conducir a innovaciones notables. Al identificar y adaptar los elementos distintivos observados en las empresas japonesas, estas organizaciones han transformado y desarrollado con éxito sus modelos de gestión, logrando ventajas competitivas duraderas. Prólogo - La paradoja de la imitación La imitación es la madre de la creación Se dice que la imitación es la madre de la originalidad. Mozart comenzó imitando la música de otras personas y finalmente creó su propia música. La creación artística también puede comenzar con la imitación. De hecho, parece que los famosos líderes empresariales que han volcado el sentido común y lanzado nuevos negocios en el mundo de los negocios son muy buenos imitando y referenciando. ¿Sabías que la idea del takkyubin (TA-Q-BIN) Kuroneko Yamato, el servicio de envío puerta a puerta de paquetes y equipaje más conocido de Japón, vino de Yoshinoya, el restaurante especializado en gyudon3?. Masao Ogura, el creador de TA-Q-BIN, escribió en su libro Masao Ogura: Management Science que la idea de reducir el rango de paquetes a manejar se le ocurrió después de observar a Yoshinoya, que en ese momento había crecido centrándose exclusivamente en la especialidad de gyudon. Yoshinoya no fue el único modelo en el que se inspiró para renovar el concepto del correo/entrega veloz de TA-Q-BIN. Cuando fue a Nueva York como asesor de los métodos operativos para hacer una inspección, se paró en una esquina para hacer una inspección y observó cuatro vehículos de UPS (United Parcel Service) parados alrededor de una intersección. En ese momento, se convenció del potencial del negocio de entrega a domicilio basado en la concentración/agrupamiento de la cantidad de retiros y entrega de paquetes. Toshifumi Suzuki, tuvo una experiencia similar. Cuando visitó los Estados Unidos y vio el cartel de 7-Eleven, tuvo la corazonada de que este era el tipo de negocio que podría salvar a los pequeños minoristas de Japón. Él creía que había algún sistema esencial detrás de la gran cantidad de pequeñas tiendas de 7-Eleven y procedió a formar una alianza comercial con la empresa. Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, quien innovó muchos formatos de tiendas, dijo: La mayor parte de lo que hice fue imitar a otros. Las grandes empresas nacen de la imitación. En términos generales, la imitación o el mimetismo tienden a ser considerados como algo negativo y lo opuesto a la originalidad y la creatividad. En Japón, se llama imitación de mono, y en Occidente, imitador. En algunas fábulas, un animal tonto imita a otros que no son dignos de su nivel y termina en una mala situación. ¿Por qué? ¿Es porque la imitación nos permite ponernos al día más fácilmente en menos tiempo? ¿O es porque podemos aprender sin correr riesgos? Si uno lee profundamente, pareciera que la imitación es una amenaza y, por lo tanto, se desaconseja. Ciertamente, una imitación que socava al oponente, como una estrategia que apunta a volver obsoleto ese segmento de mercado, lanzando productos similares en rápida sucesión, en respuesta al nuevo producto innovador de un rival, no es muy creativa. O bien, la estrategia de poner juntos a los rivales sin tener en cuenta los beneficios para el cliente con el fin de evitar ser superados por ellos tampoco es creativa. Por lo tanto, la imitación, incluso cuando se toma la decisión correcta, es de alguna manera injusta. La copia fiel era considerada una virtud Desde la antigüedad, copiar fielmente a partir de un modelo era considerado una parte fundamental del aprendizaje (recién en los tiempos modernos la imitación llegó a ser vista como algo malo). Durante el período romano, se decía que los eruditos practicaban la imitación, desde la memorización y la copia hasta la paráfrasis y la interpretación. La imitación se consideró una actividad esencial en la búsqueda de originalidad y creatividad, y los estudiantes fueron animados a elegir cuidadosamente qué imitar. Lo mismo ocurre con la copia de sutras en Oriente. Retrocediendo en el tiempo, la imitación no era más que una virtud. Observemos el mundo del arte, donde se valora la creatividad. Si uno examina cuidadosamente la historia de las obras de arte que se dice que son creativas, encontrará que siempre hay algo que se aprendió del ejemplo de los demás. Ya sea una novela, una pintura o una pieza musical, la mayoría de las obras que se consideran creativas son referencias o citas de las grandes obras del pasado. Luego enfatizan sus diferencias y singularidades. El escritor francés Chateaubriand lo expresó así: Un escritor original es un artista que es único. Un escritor único no es el que no imita a nadie, sino el que no puede ser imitado por nadie. Incluso un novelista con un estilo único puede imitar a otros escritores en las primeras etapas de su carrera. A través de la imitación y el proceso de prueba y error que lo acompaña, él o ella desarrollarán un estilo que nadie puede imitar. Lo mismo sucede en el mundo de los negocios. Incluso si otras empresas tienen un sistema que es difícil de imitar, si se lo investiga, se encontrará que el sistema ha sido construido, en mayor o menor medida, por imitación. Esta es la paradoja de la imitación, según la cual mediante la imitación se construye un mecanismo que no puede ser imitado. Si este es el caso, entonces el poder de la imitación es importante, precisamente, porque perseguimos la unicidad. Debemos dominar el arte de la imitación y aprender lo que implica para mejorar nuestra capacidad de imitar. La imitación es un acto intelectual ¿Cómo, cuándo, dónde, qué, de quién y cómo las empresas que sobresalen en la imitación copian de otras? Parece que no se trata simplemente de imitar a los rivales inmediatos. Qué imitar y cómo imitar es una pregunta extremadamente difícil. ¿Cuál es el propósito de la imitación? ¿Cuál es mi nivel de habilidad? Sin una comprensión clara de estas preguntas, es imposible encontrar un objetivo para imitar. Incluso si logra identificar un buen modelo a seguir, no es sencillo determinar qué aspectos y en qué medida debe referirse a ellos. La imitación es una actividad intelectual que requiere un alto nivel de inteligencia. Esa inteligencia es la fuente de la unicidad y la clave de la paradoja de la imitación. El fundador de la cadena de cafeterías Doutor Coffee, Hiromichi Toriba, expresa lo siguiente: En el mundo de la música, la cerámica, las bellas artes, el deporte o cualquier otro campo, los que son considerados maestros o grandes jugadores empiezan por emular a sus antecesores, y luego se esfuerzan por superarlos. Se dice que Picasso, un genio de la pintura, cuando aún era joven perfeccionó sus dotes como pintor inspirándose en las composiciones de sus amigos. En otras palabras, les robaba. Cuenta una anécdota que, cuando llegaba Picasso, los pintores que lo rodeaban escondían sus obras y decían: No quiero que Picasso robe mi trabajo. Hasta Picasso empezó copiando e imitando. Por lo tanto, no debemos avergonzarnos de imitar y aprender de personas y cosas sobresalientes. En mi caso, también leí detenidamente los libros de Konosuke Matsushita, Toshio Tsuchimitsu y muchos otros durante el período de fundación de la empresa Panasonic, e incluso hasta llegué a memorizar lo que leía para conocer a los principales líderes empresariales de Japón en ese momento y cómo actuaban. La raíz de la palabra aprender en japonés manabu proviene de imitar, por lo que quizás no sea sorprendente que una comprensión profunda se logre solo a través de una imitación completa. Arinobu Fukuhara, el fundador de Shiseido, dijo: La imitación superficial no es buena. Si vas a hacerlo, comienza desde la raíz misma, enfatizando el significado de la imitación completa. Existen varios libros de administración y negocios sobre imitación y creatividad, pero la mayoría de ellos solo resaltan la creatividad. Este libro se adentra en la lógica de la creatividad, y profundiza en los modos y disposiciones para generar innovación a partir de la imitación. Dos tipos de imitación Para adelantarme un poco a la conclusión, creo que hay al menos dos tipos de imitación creativa en el mundo. Una es la imitación en la que uno aprende lecciones inesperadas de un mundo (entorno) lejano (diferente/distinto/ajeno) al nuestro con el fin de mejorar. En el mundo de los negocios, este es el tipo de imitación que se inspira en los buenos ejemplos y que construye sus propios mecanismos. El otro tipo de imitación creativa es el aprendizaje de los malos ejemplos pensando en el beneficio de los clientes. Se trata de utilizar las malas prácticas de la industria como un antípoda para provocar la innovación. Por ejemplo, el Grameen Bank construyó su sistema de microfinanzas volviéndolo en contra de la incapacidad del sistema bancario existente para otorgar préstamos a los pobres. En el espíritu de convivencia y coprosperidad, es una hermosa imitación porque no incomoda a los clientes, proveedores, ni siquiera a los competidores directos. Naoki Izumitani, presidente de Asahi Group Holdings, describió la relación mimética a través de la competencia con los rivales en las siguientes palabras. Creo que la competencia tiene tanto un aspecto competitivo como un aspecto de aprendizaje. Si vemos a nuestros rivales solo como enemigos, no creceremos juntos. Podemos vernos reflejados como en un espejo, y nos puede servir como maestros inadecuados. Los resultados de los demás como experiencia y conocimientos propios, no solo de los rivales. En primer lugar, si te arriesgas en todo, por muchas vidas que tengas, no será suficiente. Imitar es elogiable, especialmente cuando la experiencia de los demás se dirige en beneficio de los clientes y la innovación para la sociedad. Si, como dijo el filósofo Montaigne, el sabio aprende más del tonto que el tonto del sabio, entonces deberíamos ser sabios. El enigma del genio. Metáfora e innovación Obtención de nuevas ideas ¿Alguna vez oíste hablar de una metáfora? La metáfora consiste en describir una cosa aludiendo a otra distinta, con la que comparte ciertas características o cualidades. Metáfora proviene de las palabras griegas meta y phor, que significan ir más allá y llevar, respectivamente. Es decir, llevar algo de un mundo a otro, a través de un límite. Hay dos tipos de metáforas. Una de ellas recurre a elementos conocidos para explicar lo desconocido. Por ejemplo, sushizume joutai (piezas de sushi que están apretadas) es un buen ejemplo de esta variante: se trata de una expresión que se usa mucho cuando hay amontonamiento en el transporte público en horas pico. Al explicar lo desconocido con lo conocido, se comprende al instante la esencia de lo desconocido, es una metáfora que promueve la comprensión. Técnicamente, a este tipo de metáfora se la denomina metáfora retórica. La razón por la que se llama retórica es que tales metáforas pueden condensar ideas. Como hay tantos aspectos diferentes de las cosas, las explicaciones vagas a menudo no consiguen transmitir el mensaje. En cambio, las metáforas pueden transmitir varias connotaciones de forma concisa. Esto es importante porque favorece la comprensión. Otra tipo de metáfora es, a la inversa, la que utiliza un elemento desconocido para explicar algo conocido. Cuando esto sucede, se estimula la mente y se generan nuevas ideas. Al conectar dos cosas que a primera vista parecen diferentes, se pueden generar varias ideas, una tras otra. Este tipo de metáfora fomenta el descubrimiento y el aprendizaje, se la denomina metáfora cognitiva. Esta explicación parece algo difícil, pero en realidad no lo es. Se trata de una metáfora similar a un ejercicio mental del tipo te digo esta palabra y me decís con qué la asociás. Este es el eje del acertijo en el rakugo arte tradicional japonés de monólogos humorísticos: un juego intelectual en el que se eligen dos palabras aparentemente sin relación y, como remate, se revelan las similitudes entre ellas. Del mismo modo, las nuevas conexiones en los negocios se basan justamente en el principio de este acertijo. Un ejemplo típico es la adivinanza zoo, cuya respuesta es una elegante bento box caja que contiene viandas. La relación se explica así: la bento box está rodeada de compartimentos, igual que el zoo está rodeado de jaulas. No es raro encontrar una adivinanza que se resuelva comparando dos negocios que, en apariencia, parecen distintos. Por ejemplo: alquiler de vídeos y financiación al consumidor. ¿La respuesta? Ambos son usureros. Esta adivinanza fue usada por Muneaki Masuda, fundador de la tienda de alquiler de DVD/CD TSUTAYA, quién se valió de la comparación para poder captar la esencia del negocio de alquiler de videos. Cuando TSUTAYA estaba empezando, el precio de compra de un CD era de 600 yenes por unidad. En cambio, alquilarlo por una noche y dos días generaba una comisión de 100 yenes. Como los CD se devolvían intactos, el rendimiento equivalía a más del 10 % diario. Si se tratara de un negocio financiero, ese interés estaría completamente limitado. En ese sector, una tasa exorbitante del 10% durante diez días se denomina toichi (10-1), y este caso era diez veces superior. Después de escuchar la historia de Masuda, un empresario describió las características del negocio de alquiler: No se trata de finanzas, se trata de fusión. Esto sorprendió a uno de los oyentes, quien preguntó: ¿Qué quieres decir con eso?. Metáforas así, capaces de sorprender y confundir, pueden convertirse en un motor de nuevas ideas. Al explorar vínculos entre cosas que normalmente no estarían conectadas, surgen asociaciones que nos hacen pensar: Ya veo. Imitar a otras industrias No es raro que surjan nuevas ideas de conexiones inesperadas. ¿Sabías que un supermercado fue la inspiración para el Sistema de Producción de Toyota? Su creador, Taichi Ohno, escuchó cómo funcionaba el sistema de supermercados americanos y pensó que podía aplicarlo a la producción justo a tiempo que estaba buscando. La innovación de Ohno radica en una inversión de ideas nacidas de la imitación. En la industria automotriz, los materiales se procesan en partes, esas partes se ensamblan en una unidad y la unidad se ensambla en un producto terminado. Tradicionalmente, el flujo de producción se basaba en el concepto de procesos de front-end que suministraban piezas a los procesos de back-end, pero Ohno revirtió este flujo. Mientras que el método push estaba bien para la producción en masa del mismo producto de manera planificada, el sistema pull se consideró apropiado para la producción gradual de diferentes productos. Así, la empresa recogería lo que necesites, cuando lo necesites y en la medida que lo necesites. De esta forma, los compradores no tendrían que llevar artículos innecesarios, y los proveedores solo tendrían que producir lo que se llevaron. El propio Ohno lo explica en su libro Toyota Production System de la siguiente manera: Las sugerencias que recibimos del supermercado fueron que deberíamos considerar al supermercado como un proceso inicial en la línea de producción. El proceso de back-end, que se ubica del lado del cliente, pasa al proceso de front-end, que es el supermercado, para comprar los bienes necesarios (piezas), cuando se necesitan y en la cantidad necesaria. El proceso de front-end repone inmediatamente la cantidad que el proceso de back-end ha tomado. En 1953 comenzamos a aplicar este sistema en el taller de máquinas de la planta de la casa matriz, pensando que esto nos acercaría a nuestro objetivo principal de justo a tiempo. Las ventas de puerta en puerta (a domicilio, venta ambulante, con la balanza y el producto) no eran nada inusual en esa época. Además, parece que a menudo los negocios/tiendas tenían vendedores que recomendaban productos a los clientes en el momento de la compra. Por esto fue que a Ohno los supermercados le deben haber parecido novedosos. En los supermercados uno puede tomar lo que necesita y la cantidad que necesita en régimen de autoservicio, sin que los vendedores lo obliguen. Es un nuevo tipo de tienda donde la gente puede comprar lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que lo necesita. Los compradores no tienen que comprar de más, y los vendedores no tienen que cargar consigo nada extra. Según el planteo de Ohno, este sistema desde el punto de vista del vendedor parecía más racional que las prácticas comerciales japonesas tradicionales de Toyama no Yakuwari (vendedor ambulante de remedios), Goyokiki (el que iba de casa en casa para preguntar qué necesitaban) y Furiuri (venta al paso), en las que el vendedor no debía cargar artículos que no sabía cuándo se venderían. Por lo tanto, en la década de 1950, Toyota comenzó a estudiar a los supermercados y decidió probar esta idea en la planta de producción. Lo que sorprende es la imaginación de Ohno. Esta idea no la obtuvo yendo a los Estados Unidos y mirando los supermercados in situ, la pensó antes. La empresa Toyota visitó las plantas de Ford y General Motors en Estados Unidos recién en 1956, y parece que esa fue la primera vez en que visitaron un supermercado. Habían estado investigando el sistema mucho antes de la visita y, cuando vieron los supermercados, tuvieron la certeza de que habían encontrado lo que estaban buscando. La búsqueda de la singularidad a partir de la imitación Sin embargo, la idea de tomar lo que necesitas, cuando lo necesitas y en las cantidades que lo necesitas planteó dos nuevos problemas: el desabastecimiento y la escasez, que también ocurren en los supermercados. Si un cliente en particular compra mucha cantidad de un mismo artículo de una sola vez, el artículo se agota rápidamente. De manera similar, si el proceso de back-end toma una gran cantidad de piezas a la vez, el proceso de front-end se queda sin existencias en ese momento. En cambio, si el proceso inicial acumulara una gran cantidad de inventario, simplemente pasaría el costo del inventario a los proveedores de piezas subcontratadas. Fundamentalmente, para resolver este problema es necesario eliminar la idea de comprar demasiado o nada. Esto significaba que el proceso back-end de Toyota Motor Corporation debía nivelar su producción lo máximo posible. Para alcanzar este ras de igualdad, Taichi Ohno tuvo que desafiar una vez más a la sabiduría convencional de la industria. En una planta de producción, la sabiduría convencional dice que es más eficiente producir una gran cantidad de las mismas piezas al mismo tiempo porque eso reduce los costos. Por lo tanto, la idea usual era montar una línea de producción dedicada a cada modelo, o si esto era difícil, producir el Corona por la mañana y el Carina por la tarde, y así sucesivamente. Sin embargo, esto no igualaría la producción. Para igualar la diferencia entre picos y caídas, fue necesario reducir el número de lotes producidos a la vez. Por lo tanto, Toyota decidió alternar la producción de Coronas y Carinas en la misma línea de producción. Incluso si se fabricara el mismo modelo Corona, se fabricarían dos sedanes por cada cupé y un wagon por cada tres cupés, según la demanda del mercado. Tuvo lugar un gran problema para que esto sucediera. El cambio de configuración para cambiar los modelos requería mucha mano de obra y detener la línea. Toyota pudo acortar significativamente ese tiempo de trabajo y logró nivelar la combinación alta y baja del volumen de producción. A través de este conocimiento y de la prueba y error en el taller, Toyota desarrolló el sistema que ha estado en funcionamiento hasta el día de hoy. Emulando desde el exterior Tales encuentros también estuvieron detrás del nacimiento de 7-Eleven en Japón. Tomoyuki Ogata, quien siguió de cerca a la compañía desde sus inicios, lo describe en su libro El milagro de la empresa 7-Eleven. 7-Eleven Japan se estableció en 1973 como subsidiaria de Ito-Yokado. A comienzos de la década de 1970, los principales supermercados abrían tiendas una tras otra, aprovechando el rápido crecimiento económico, lo que generaba conflictos con los comercios minoristas locales. En ese contexto, Toshifumi Suzuki, futuro creador de 7-Eleven Japan y representante de Ito Yokado, intentó persuadir a los propietarios de tiendas minoristas cercanas a las ubicaciones planificadas para demostrarles que la coexistencia con los grandes supermercados era posible. Sin embargo, se encontró con rechazo. Mientras luchaba por probar que la convivencia y la coprosperidad eran viables, conoció la cadena 7-Eleven, que operaba en todo Estados Unidos. Justo entonces, tuvo varias oportunidades de viajar a aquel país para promover una alianza con Dennys. Cuando Suzuki conoció 7-Eleven, tuvo el presentimiento de que este modelo era el indicado: Si introducimos esta estructura comercial, podemos revivir a los pequeños minoristas de Japón y probarles que es posible la coexistencia con los grandes minoristas. Suzuki estaba convencido de esto. El tipo de negocio minorista de las tiendas de conveniencia 7-Eleven en los Estados Unidos fue desarrollado por Southland y tenía las siguientes características: - Si bien los supermercados ofrecen decenas de miles de artículos, limitaba la cantidad de artículos a unos 1300. El tamaño de las tiendas iba a ser proporcional a la cantidad de artículos. - Las tiendas tienen que estar cerca de zonas residenciales para que no tome mucho tiempo conducir hasta la tienda para hacer las compras. - Ampliar el horario de funcionamiento de las tiendas minoristas de 10:00 a. m. 5:00 p. m. a 7:00 a. m. 11:00 p. m. - Los supermercados de autoservicio suelen ser fríos o insulsos, dado el poco contacto personal entre el cliente y el vendedor, por lo que la empresa buscará hacerlos más amigables. Toshifumi Suzuki se asoció con Southland y animó a la empresa a introducir este formato minorista. Masatoshi Ito, el presidente en ese momento, creía que de todo se aprende y tenía la habilidad de aprender activamente de otras compañías y hacerlo suyo. Con la idea de que no te queda más remedio que tomar la experiencia de los demás y hacerla tuya, trató de imitar varios formatos comerciales de Estados Unidos. Para aprender de manera proactiva por qué tenían tanto éxito en los EEUU y aprender de su experiencia, decidieron que una alianza técnica con Southland era preferible a ser una empresa conjunta, lo que condujo a un acuerdo para pagar una regalía del 0,5 % de las ventas netas. Sin embargo, aunque las operaciones básicas siguieron a las de Estados Unidos, no fueron imitadas directamente. Pensaron en estrategias y una serie de pasos para hacer realidad el concepto de tiendas de conveniencia adaptados para Japón. Los conceptos básicos eran los mismos, pero la realidad de la venta al por menor era muy diferente. Entonces, tomamos el conocimiento del otro lado, lo hicimos nuestro y lo trajimos a Japón, dijo Suzuki. Se introdujeron tres cosas de manera directa del modelo estadounidense: 1) la marca registrada 7-Eleven; 2) la determinación de regalías como un porcentaje de la ganancia bruta en lugar de las ventas, y 3) el concepto de una tienda de conveniencia. Además, la empresa hizo modificaciones considerables. El sistema de tiendas de fórmula dominantes, que aumentó la cantidad de aperturas de negocios al condensar las áreas geográficas, y los asesores, que guían a los franquiciados, también se copiaron de 7-Eleven en los Estados Unidos, pero adaptados a las condiciones japonesas. Con el propósito de crear una tienda de conveniencia que los clientes japoneses consideraran conveniente, Suzuki pensó que 1300 artículos no eran suficientes y que necesitaban alrededor de 3000. Para proporcionar los 3000 artículos necesarios para la vida diaria, no era suficiente tratar con un tipo específico de mayorista o una sola empresa de ventas afiliada a un fabricante. En 1976, cuando el número de tiendas de la cadena superó las 100, 7-Eleven propuso un nuevo método llamado sistema de entrega conjunta. Bajo este sistema, se establecieron centros de distribución en cada distrito, donde los productos se recolectaban de los fabricantes y se distribuían a las tiendas miembro. Este sistema innovador reemplazó el método tradicional, en el que cada fabricante entregaba sus propios productos, por un modelo mixto que reunía artículos de múltiples fabricantes. El sistema de pedidos también se digitalizó para reducir la carga de las tiendas que los realizan y los mayoristas que los reciben. Se adjuntaron códigos de barras a cada producto para que el personal de toma de pedidos de la tienda pudiera verificar cada artículo en el orden en que se mostró y decidir cuánto pedir. 7-Eleven continuará evolucionando sus sistemas de información y logística en los años venideros, su negocio seguirá desarrollándose de una manera que ninguna otra compañía puede igualar. Humildemente, aprendió los principios subyacentes al negocio de las tiendas de conveniencia y continuó ideando formas de adaptarse al mercado japonés. Hay una anécdota al respecto. Las tiendas 7-Eleven en los Estados Unidos venden hamburguesas y sándwiches en sus tiendas. En Japón, este tipo de comida rápida aún no era familiar en 1976, entonces surgió la pregunta de qué hacer. Algunos sugirieron hacer exactamente lo mismo, pero Suzuki sorprendió a todos: No, en Japón, eso debería interpretarse como bollos de frijoles y carne, sushi y bolas de arroz. La cadena de imitación Ya sea el sistema de producción de Toyota o el de distribución de 7-Eleven, ambos se construyeron de un modo difícil de imitar por los rivales. Aprendieron los principios del modelo y desarrollaron un sistema mientras resolvían las contradicciones que surgían en la práctica. Así, un sistema nacido de la imitación llegó a superar al original. Esto es significativo, porque muestra que una versión de nueva generación puede evolucionar aprovechando los puntos fuertes del modelo inicial. Este fenómeno puede entenderse como una cadena de imitación. En el caso de Toyota, tomó como referencia el sistema de producción de Ford y el de los supermercados, pero desarrolló su propio método, que terminó superando a ambos. Ford había sido pionero en agilizar el flujo de producción por medio de cintas transportadoras: al mover el chasis del automóvil, eliminó la necesidad de transportar las piezas hasta él. Las partes se enviaban de un puesto a otro, logrando así un proceso de ensamblaje innegablemente más fluido. Toyota siguió el ejemplo de Ford en suavizar el flujo de producción, pero en lugar de aplicar un sistema de empuje y envío de piezas, adoptó un concepto basado en la atracción similar a la forma en que un cliente compra en un supermercado, donde se recolecta lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria. De este modo, la empresa creó un modelo innovador que desafió las prácticas convencionales, manteniendo al mismo tiempo las bases del sistema de Ford. El sistema de producción de Toyota se convirtió en objeto de imitación dentro y fuera de la industria. General Motors no solo lo estudió desde el exterior, sino que también intentó replicarlo desde adentro mediante la creación de la empresa conjunta NUMMI con Toyota. Se dice que ningún fabricante de automóviles ha logrado alcanzar el mismo nivel que Toyota. Esto se debe a que, en realidad, no buscaban imitar su sistema, además de que las relaciones obrero-patronales y otras circunstancias eran diferentes. Sin embargo, compañías fuera de la industria automotriz han superado estos obstáculos y están avanzando considerablemente al adoptar su modelo de producción. De hecho, existe un movimiento para expandir este sistema a otros sectores, con múltiples casos de éxito reportados en diversas industrias. En este contexto, se puede observar una cadena de imitación donde el sistema de producción de Toyota, que evolucionó a partir del método de Ford, ha servido de referencia tanto para otras automotrices como para fabricantes de diferentes industrias. Una cadena similar de imitación se puede ver en el sistema de franquicias utilizado por 7-Eleven, Inc. Su sistema de franquicias en los Estados Unidos se denomina franquicias de formato comercial, que es un desarrollo dirigido por el fabricante. Se caracteriza por el hecho de que ofrece no solamente el derecho de vender productos y el soporte relacionado, sino el negocio mismo, incluyendo la marca, el know-how, los sistemas y la orientación como un paquete único. Se dice que McDonalds y Kentucky Fried Chicken ambos muy conocidos en Japón introdujeron este sistema de franquicias en el mundo, un sistema que fue copiado tanto en el rubro de comidas como en el sector de administración hotelera. En los Estados Unidos, 7-Eleven, Inc. siguió los pasos de estos predecesores; en Japón, se hizo cargo y lo desarrolló. La franquicia es un excelente sistema que le permite crecer a una empresa usando como palanca un know-how específico, aunque no tenga productos propios, pero tiene una debilidad. Existía el riesgo de que los franquiciados que absorbieran el know-how se fueran en masa y copiaran un sistema similar de franquicia. El 7-Eleven Japan ha superado esta debilidad, tiene una red de información que recopila la información más reciente de cada franquiciado y la redistribuye. Esto permite que la sede central realice un seguimiento de las tendencias de ventas en constante cambio y proporcione retroalimentación a los comerciantes. Sin estar conectado a la sede, las tiendas miembros no pueden surtir adecuadamente sus productos. La empresa mantiene su fuerza centrípeta mediante la construcción de un sistema que le permite actualizar continuamente su experiencia. El 7-Eleven japonés ha construido una estructura más sofisticada que el 7-Eleven americano., y cuando Southland estaba en crisis, la salvaría. Desarrolló el prototipo más allá del modelo de su país de origen, donde tenía sus raíces. Como dice el proverbio japonés: El alumno puede superar al maestro. Este sistema, basado en un sistema de información, se ha convertido en un modelo para muchas otras empresas. Por ejemplo, TSUTAYA, también le da importancia a la conexión a través del suministro de información. Masuda, su fundador, sostiene que si los activos de la red no se mantienen actualizados, los comerciantes asociados tenderán a alejarse. Considera que la evolución se produce a través de una cadena de imitación que, a su vez, impulsa la innovación. Incluso los sistemas creados por grandes empresas a partir de modelos de otras pueden convertirse en referencia para desarrollos innovadores posteriores. ¿A quién imitar? ¿Qué habría pasado si Toyota hubiera asumido, de manera errónea, que debían imitar a los vendedores ambulantes de medicinas de Toyama? El sistema de venta de medicamentos de Toyama se basa en un sistema conocido como Debes perder una mosca para pescar una trucha, donde el medicamento primero se usa y luego se paga. La distribución se caracterizaba porque los vendedores realizaban rondas a intervalos regulares para cobrar el pago y, al mismo tiempo, reponer los medicamentos que se habían utilizado. Dado que el método habitual de suministro de piezas en ese momento era empujarlas desde la corriente, no habría sido sorprendente ver una referencia a los vendedores ambulantes de medicinas de Toyama. Si el vendedor ambulante de medicinas de Toyama hubiera sido utilizado como modelo, el Sistema de Producción Toyota probablemente no habría nacido. O habría sucedido más tarde. Taichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota, comparó el supermercado americano con el vendedor de medicinas Toyama (así como con goyo-kiki y furiuri). Los consideró como lo contrario a los supermercados que debían ser emulados. La historia de 7-Eleven en Japón habría sido completamente diferente si Ito-Yokado hubiera seguido el ejemplo de otra empresa en lugar de Southland. En ese momento, Suzuki viajaba con frecuencia a los Estados Unidos para trabajar con Dennys. Naturalmente, durante su estadía, también debe haber visto cómo funcionaban otros minoristas, pero gracias a que siguió el ejemplo de 7-Eleven, operado por Southland, pudo establecer el formato de tienda de conveniencia y administrar el grupo tal como es hoy. Es esencial elegir el tipo de modelo a seguir. No basta con que una empresa observe a otras dentro de su misma industria. Para encontrar nuevas ideas, también es útil explorar el mundo lejano, buscar modelos de otras industrias, del exterior y del pasado. Es decir, en contextos distantes en cuanto a actividad comercial, ubicación geográfica y tiempo. Sin embargo, incluso en estos casos, es fundamental elegir el modelo adecuado. Anexo a la edición argentina Tres casos exitosos JAME y la Imitación Transformadora en Acción Los casos que siguen a continuación nacen de un mismo punto de partida: un grupo de empresarios y líderes latinoamericanos que viajaron a Japón con la expectativa de aprender y volvieron con la determinación de transformar. Durante el Programa JAME (Japanese Management Experience), los participantes no encontraron recetas listas para aplicar, sino algo mucho más poderoso: una forma distinta de ver y de vivir la gestión. Allí descubrieron cómo la filosofía puede ser una práctica cotidiana, que la calidad puede y debería asegurarse desde el origen y que el futuro se diseña con método, incluso en la adversidad. Esa experiencia fue el comienzo de un camino propio que vivió cada participante de esta experiencia única. Las historias que presentamos no son relatos aislados ni copias mecánicas de un modelo extranjero. Son la prueba de que, cuando se observa con atención y se elige con criterio, es posible traducir lo aprendido en Japón en una cultura organizacional nueva, coherente y difícil de imitar. En las siguientes páginas, veremos cómo diferentes tipos de organizaciones lograron transformar sus formas de gestionar, de liderar y de proyectar el futuro. Más que casos de éxito, son ejemplos vivos de lo que ocurre cuando la inspiración se convierte en acción y la observación en transformación. En JAME no se trata de copiar modelos, sino de practicar lo que el profesor Inoue denomina imitación transformadora: observar con humildad, discernir lo esencial y convertirlo en un modelo propio y vivo. Caso 1: Una farmacéutica latinoamericana y su mandala de gestión inspirado en la filosofía japonesa Durante una de las ediciones del Programa JAME, una importante empresa farmacéutica multinacional de América Latina participó de una visita a las instalaciones de Panasonic, donde vivieron un momento decisivo en su camino de transformación organizacional y cultural. Allí se encontraron con una cultura donde la filosofía no es un cartel colgado en la entrada, sino una práctica viva, encarnada en los actos cotidianos. Konosuke Matsushita, fundador de Panasonic, concebía a la empresa como un agente para enriquecer la vida de las personas y construir una sociedad ideal. Este propósito superior no era una declaración abstracta, sino el eje rector de todas las decisiones. Los participantes de JAME quedaron impactados por la manera en que Panasonic ha logrado hacer operativa su filosofía fundacional a través del desarrollo humano profundo, abordando el crecimiento de sus colaboradores en tres niveles: espiritual, técnico y físico. Este enfoque se articula mediante prácticas claras y exigentes para el liderazgo, la formación por niveles, y una cultura de evaluación que pone en el centro la vivencia real y cotidiana de la filosofía corporativa. Para ser promovido, por ejemplo, un líder debe demostrar cómo encarna con hechos concretos en su trabajo los principios fundamentales en su ámbito de gestión. De la observación atenta al modelado consciente Volviendo a su país, la farmacéutica no se limitó a repetir lo que vieron. Aplicaron exactamente lo que el profesor Inoue enseña en los capítulos iniciales de este libro: el arte de la observación significativa y la simplificación esencial, antes de pasar a replicar. Como en el ejercicio del retrato rápido con el que se abre cada edición del JAME, comprendieron que el valor no está en copiar con detalle, sino en discernir los rasgos estructurales que dan vida al modelo japonés. Así, antes de definir cualquier cambio, realizaron un diagnóstico organizacional profundo, guiado por las siguientes preguntas inspiradas en el pensamiento de Inoue: - ¿Cuál es nuestra versión de un propósito superior? - ¿Cómo hacemos hoy para alinear los procesos con ese propósito? - ¿Qué mentalidad domina nuestras conversaciones de trabajo? - ¿Estamos formando personas que crecen en comunidad o solo empleados que cumplen funciones? De este proceso surgió una nueva filosofía de gestión, representada visualmente por un mandala organizacional que articula cuatro dimensiones centrales: - Propósito compartido: que oriente decisiones, prioridades y conversaciones. - Procesos alineados: que aseguren calidad total desde el diseño. - Mentalidad de mejora e innovación: que permita anticiparse, aprender y adaptarse. - Crecimiento como comunidad: entendiendo que el negocio crece cuando su gente florece. El Mandala, en consonancia con los principios de Panasonic, está al servicio de cuatro resultados que se buscan con claridad: - Satisfacción total del cliente, con una mirada de sorpresa y deleite constante. - Revitalización del espíritu colectivo, como condición para el compromiso profundo. - Calidad sin concesiones, haciendo bien a la primera y anticipándose al potencial de cualquier desvío o contingencia. - Eficiencia con rentabilidad, como motor para llegar a más personas con salud. Un modelo vivo, no un manual técnico Como bien explica el profesor Inoue en los capítulos centrales de esta obra, la imitación que conduce a la innovación no es técnica, sino estructural y social. Es un proceso que exige que todos los actores de la organización se comprometan a cambiar su manera de ver, hablar y decidir. La farmacéutica entendió esto con claridad: su nuevo modelo no debía ser un protocolo más, sino una forma de vivir el trabajo. Por eso, el despliegue del modelo incluyó: - El diseño de prácticas concretas y adaptadas para cada nivel de liderazgo, que permiten aplicar los elementos del mandala en las rutinas de gestión. - La implementación de un sistema de formación y desarrollo progresivo, donde cada líder es acompañado en su proceso de aprendizaje y evaluación individual. - La incorporación explícita de la mentalidad SUNAO, como eje del comportamiento esperado: humildad para observar la verdad, autocrítica para aceptar lo que debe cambiar, y apertura para actuar con sentido correcto. Este último punto fue uno de los más poderosos aprendizajes que los participantes tomaron de Panasonic. En palabras del profesor Inoue, solo una mente SUNAO puede entrar en contacto con el gen de otro modelo de excelencia. La farmacéutica entendió que el cambio cultural no se logra con reglas, sino con la disposición interna a ver con honestidad lo que es. Por eso, SUNAO se convirtió en criterio de madurez para el desarrollo del liderazgo. Difusión como práctica social Otra lección fundamental que esta empresa tomó de Japón y que Inoue desarrolla a lo largo del libro es que una buena filosofía necesita mecanismos de difusión sistemáticos, encarnados en el hacer cotidiano. Inspirados por la forma en que Panasonic trabaja en cascada la transmisión de su credo y los siete principios que rigen su sistema de gestión, los líderes de la farmacéutica diseñaron una arquitectura de comunicación interna que incluye: - Conversaciones recurrentes en equipos sobre cómo se está aplicando el modelo. - Espacios de reconocimiento en los que se destaca no solo el resultado, sino el modo en que se logró, alineado a la filosofía. - Ritos de ingreso y promoción donde se reafirman los valores y comportamientos esperados. - Evaluaciones de desempeño con foco explícito en la vivencia de los principios y su Mandala de Excelencia. Esta arquitectura no es decorativa. Sirve a un fin esencial que Inoue enfatiza constantemente: hacer visible lo invisible, moldeando con intención la cultura y asegurando la consistencia de largo plazo. Imitación robusta para asegurar calidad en los procesos organizacionales Otro de los aprendizajes más poderosos que incorporó la empresa farmacéutica surgió a partir de la comprensión del concepto de calidad dentro del proceso (Ji Kotei Kanketsu), presentado por el profesor Horikiri, CEO de Toyota Engineering Corporation. Este concepto redefine la forma de concebir la calidad, desplazándola del control posterior hacia un enfoque predictivo, donde cada proceso asegura por sí mismo su condición de normalidad y estabilidad. Inspirados por esta presentación, los líderes de la empresa comenzaron a rediseñar sus rutinas operativas para lograr lo que en Japón se denomina asegurar las 4M (Método, Mano de Obra, Máquinas o Equipamientos y Materiales) como condición base del proceso. Cada equipo, liderado por su jefe de sector, fue entrenado para observar críticamente estas variables y asumir la responsabilidad directa de anticipar y mitigar cualquier desvío que pudiera afectar la calidad o el flujo del proceso. Esta rutina se sistematizó a través de breves reuniones al inicio, fin y cambio de turno, donde se revisan visualmente los elementos críticos y se registran potenciales desviaciones con sus correspondientes acciones correctivas. Este aprendizaje se potenció aún más durante la visita a AVEX, empresa japonesa de alta precisión que provee componentes para la industria autopartista. Allí, los participantes observaron en planta la práctica de Henkaten o Puntos de Cambio, un mecanismo visual y colaborativo que permite al equipo identificar de forma proactiva cualquier alteración en las condiciones de operación que pueda impactar la calidad del producto o servicio. Cada sector mantiene una visualización simple pero poderosa de los desvíos detectados y las acciones tomadas, promoviendo transparencia, aprendizaje compartido y un fuerte sentido de responsabilidad colectiva. En su retorno, el equipo de la farmacéutica decidió integrar estos conceptos en una rutina diaria que tiene fuerte impacto. El resultado es una práctica sencilla pero profunda: una reunión operativa de 15 a 20 minutos diarios por sector, donde se revisan los desvíos de las 4M y se definen acciones concretas para su cierre. Esto no solo permitió un aseguramiento de la calidad más robusto y descentralizado, sino que empoderó a los equipos operativos, elevó su compromiso con la mejora continua y generó un sentido de propósito compartido que se extiende más allá de sus funciones individuales. La combinación de estas prácticas inspiradas en empresas e industrias distintas es un ejemplo vivo de lo que el profesor Inoue plantea como imitación transformadora: no se trata de copiar mecánicamente un modelo ajeno, sino de integrar elementos de alto valor de distintas fuentes para fortalecer el propio sistema de gestión, volviéndolo más difícil de imitar y más eficaz en la construcción de ventaja competitiva. Este caso muestra cómo la farmacéutica, al adoptar prácticas como Ji Kotei Kanketsu y Henkaten, no solo ha mejorado su calidad de manera significativa, sino que integrado a otras imitaciones de las visitas a diferentes industrias y organizaciones está transformando su cultura de trabajo. La gestión de procesos dejó de ser una actividad exclusiva de supervisores o ingenieros, para convertirse en una práctica diaria protagonizada por todos. Expansión transversal y gobernanza cultural Con el tiempo, el modelo comenzó a permear otras áreas estratégicas. En Investigación y Desarrollo, busca acelerar los ciclos de innovación. En Compras, se articuló con proveedores productivos y no productivos para Ingeniería, Calidad, Producción, Marketing y Ventas. Se prevé además su extensión al área Comercial. Incluso terceros que elaboran o acondicionan ciertos productos iniciaron pilotos para adoptar la filosofía, motivados por los resultados observados. Consciente de la necesidad de sostener el cambio, se definió un Assessment del Modelo para que cada sector y negocio pueda autoevaluarse y detectar áreas de mejora. En paralelo, se desplegó una gestión visual robusta (mieruka) que conecta a todos los niveles, desde los equipos operativos hasta la Alta Dirección. Este entramado de prácticas busca deliberadamente emular el concepto de Woven Management gestión en urdimbre presentado por el profesor Horikiri. Inspirados por su exposición, comprendieron que una organización verdaderamente integrada no se construye desde la jerarquía, sino desde la conexión entrelazada de personas, procesos y filosofía, tejiendo colectivamente una cultura viva. Una innovación irreproducible Hoy, esta farmacéutica lidera un proceso de cambio profundo que ha impactado su clima interno, sus resultados operativos y su capacidad de atracción y retención de talento. Más aún, ha logrado algo que no se puede comprar ni importar: una ventaja competitiva difícil de imitar, porque está tejida con los hilos de la convicción interna, la práctica cotidiana y la transformación cultural. Este tipo de imitación deliberada, reflexiva y contextualizada, es precisamente el núcleo del modelo de transformación que promueve JAME. Caso 2: Haciendo visible lo invisible para una gestión robusta que promueva el desarrollo de las personas Tres principios que se repiten En todas las empresas que visitamos a través de JAME, hay tres factores que se repiten con notable consistencia: - El trabajo con un propósito compartido. - La importancia del desarrollo de las personas. - Una cultura orientada a la mejora continua. Este último punto fue sintetizado por Isao Yoshino, quien nos acompaña habitualmente en nuestros recorridos por Japón. Él solía decir que su práctica con los equipos era sencilla: mantener lo que funciona y mejorar lo que no alcanza las expectativas. Pero aquí surge una pregunta clave: ¿Cómo identificar a tiempo lo que no está alcanzando las expectativas, sin tener que esperar hasta el final del proceso, cuando ya no hay mucho por hacer? En el entorno industrial, este tipo de evaluación es relativamente sencillo: basta con recorrer el lugar de trabajo para ver el estado de los procesos y los productos. Sin embargo, en procesos donde el agregado de valor no es visible, como en el desarrollo de software, el desafío se vuelve más complejo. Inspiración desde Japón Una empresa argentina desarrolladora de software, participante del programa JAME, encontró inspiración durante su visita a Fujifilm, una de las compañías más emblemáticas de Japón. Fujifilm es conocida no solo por su historia en la fotografía, sino también por su impresionante capacidad de transformación. Uno de los pilares que ha sostenido su crecimiento es la estandarización de su ciclo comercial, aplicado en todas sus divisiones: - Prospección de mercado y clientes - Desarrollo de propuestas comerciales o cotizaciones - Negociación y cierre de venta - Postventa y soporte al cliente - Medición de satisfacción y retroalimentación Además, cada etapa tiene entregables definidos e indicadores clave de performance específicos (KPIs) que permiten medir el desempeño de manera objetiva. Aprendizajes para procesos invisibles La empresa argentina se dio cuenta de que, aunque contaban con profesionales expertos y procesos flexibles, necesitaban definir indicadores específicos para cada etapa del desarrollo e implementación de sus proyectos. Esto les permitiría una gestión más colectiva, eficaz y global de sus equipos. El modelo de Chiyoda Corporation Otra referencia clave fue Chiyoda Corporation, especialista en gestión de proyectos complejos. Allí comprendieron que la verificación intermedia en cada etapa del proyecto es crucial, especialmente cuando las variables son múltiples: equipos multiculturales, maquinaria proveniente de distintos continentes y condiciones geográficas extremas. Desde este lugar, la empresa argentina definió que, además de clarificar las etapas del proyecto y establecer indicadores, debía implementar controles con frecuencia suficiente para identificar y corregir desviaciones de forma oportuna. Mieruka: visualizar para actuar colectivamente Muchas de las empresas japonesas visitadas aplican el principio de Mieruka, que significa hacer visible lo invisible. Esto se traduce en mostrar los resultados de los indicadores de gestión en gráficos que incluyan los valores esperados. De esta manera: - Pueden detectar desviaciones con facilidad - Se socializa la información y los resultados alcanzados - Se evita asignar culpas individuales - Se fomenta la acción colectiva Liderar desde el Qué + PDCA El Prof. Masayuki Furusawa25 enseñó otro principio esencial: no basta con aplicar el ciclo de mejora continua (PDCA), sino que es necesario comenzar por el Qué. Es decir, una correcta priorización estratégica es clave para asignar los recursos humanos de forma eficiente. Además, Furusawa remarcó que los líderes deben formar líderes, y que esta actividad no debe abordarse de forma aislada, sino que debe estar orientada a una tarea diaria y concreta. Implementación práctica: tablero físico y rutinas diarias Con todos estos aprendizajes, la empresa argentina implementó un tablero físico de gestión, que les permitió: - Visualizar las etapas estandarizadas de cada nuevo proyecto - Controlar el estado de cada iniciativa mediante tarjetas Kanban - Detectar atoramientos (cuellos de botella) por acumulación de tarjetas - Visualizar el avance global del proyecto a través de indicadores clave El gerente del área comenzó a reunirse diariamente, siempre a la misma hora, con los responsables de cada etapa. En estas reuniones: - Revisa el estado general de los proyectos - Identifican desvíos - Analizan causas y se toman acciones correctivas - Evalúan de forma implícita si la asignación de recursos es la más adecuada y se toman decisiones al respecto si fuera necesario Consolidando una cultura de gestión compartida A partir de la implementación del tablero físico y las reuniones diarias, comenzaron a evidenciarse cambios significativos en la cultura interna de la empresa argentina. Uno de los más relevantes fue el paso de una gestión centrada en expertos individuales a una gestión colaborativa y colectiva, donde cada integrante del equipo no solo comprendía su responsabilidad directa, sino que también podía visualizar cómo su tarea impactaba en el resto del proceso. La visibilidad generada a través del tablero permitió que las personas anticiparan problemas antes de que se convirtieran en desvíos críticos, promoviendo la autonomía y la toma de decisiones en tiempo real. El equipo dejó de esperar instrucciones para empezar a coconstruir soluciones, lo que fortaleció el sentido de pertenencia y la capacidad de respuesta organizacional. Aprender de los desvíos: cultura de mejora y no de castigo Uno de los mayores desafíos fue reformular la relación con el error. En lugar de considerar los desvíos como fracasos individuales, se comenzó a abordarlos como oportunidades para el aprendizaje compartido. Durante las reuniones diarias, el foco no estaba en encontrar responsables, sino en profundizar en las causas raíz y construir acciones correctivas que pudieran evitar la recurrencia del problema. Este enfoque, profundamente influido por la filosofía japonesa del hansei (reflexión), generó una cultura de humildad y mejora continua. Formación interna: desarrollar líderes como tarea sistemática El crecimiento de esta cultura de gestión requirió también una nueva forma de acompañar el desarrollo de las personas. A partir de la inspiración del Prof. Furusawa, se comenzó a sistematizar un enfoque donde cada líder tenía como parte de su rol formar a otros líderes. Esto se tradujo en acciones concretas como: - Espacios semanales de mentoría interna - Revisión conjunta de casos de gestión y toma de decisiones - Entrenamiento práctico en el uso de indicadores y tableros de control - Evaluación del desempeño no solo técnico, sino también en habilidades de liderazgo colaborativo La empresa entendió que no se trata únicamente de gestionar proyectos, sino de gestionar capacidades. Y para ello, el liderazgo debía ser ejercido con el objetivo explícito de ampliar la autonomía y la comprensión sistémica de los equipos. Visibilidad, coherencia y compromiso: tres pilares para sostener el cambio Con el paso de los meses, se consolidaron tres pilares que resultaron esenciales para sostener la transformación: - Visibilidad total del trabajo: tanto de los logros como de los problemas, haciendo que todos los miembros del equipo compartieran la misma fotografía de la situación actual. - Coherencia entre discurso y práctica: los líderes no solo hablaban de mejora continua, sino que participaban activamente en la identificación de problemas, en la toma de decisiones y en la reflexión posterior. - Compromiso con el desarrollo de las personas: más allá de los resultados de los proyectos, se valoraba cómo cada desafío había sido una oportunidad para fortalecer habilidades, relaciones y capacidades organizacionales. Caso 3: El futuro comienza hoy Propósito compartido como punto de partida Como se ha mencionado en los casos anteriores, una constante en las empresas que participan del programa JAME es la presencia de un propósito compartido. Este propósito no solo unifica al equipo, sino que actúa como brújula estratégica, permitiendo a la organización imaginar su futuro deseado y construir el camino necesario para alcanzarlo. Una visión bien definida permite responder preguntas fundamentales: - ¿Cómo queremos vernos dentro de cinco o diez años? - ¿Qué capacidades necesitamos desarrollar para estar preparados para ese futuro? - ¿Cuáles son las prioridades que debemos atender hoy mismo? Aprender a adaptarse sin perder el rumbo: el caso de una TIER 1 automotriz Un ejemplo destacado es el de una empresa TIER 1 del sector automotriz, que al comenzar el año 2020 había definido su visión a diez años. Esta incluía objetivos ambiciosos como: - La expansión hacia nuevos mercados - El desarrollo integral de las personas - El fortalecimiento de una industria de Alta Precisión - La reducción de costos a la mitad - La autosuficiencia operativa total Pero la llegada de la pandemia por COVID-19 puso a prueba la solidez de su visión. Lejos de desviarse, la empresa ajustó su planificación táctica sin comprometer el rumbo estratégico. Definió con claridad políticas que equilibraban dos dimensiones clave: - Acompañar la realidad del negocio con objetivos de corto plazo como el volumen de ventas, la seguridad operativa y la reducción de costos. - Sostener los ejes estructurales de la visión, entre ellos la calidad, el desarrollo de las personas y la eficiencia de procesos. Gracias a esta articulación, logró avanzar incluso en un contexto adverso, manteniendo el foco en su transformación de largo plazo. Proyectar el futuro con método: el caso de una empresa agropecuaria argentina Otra empresa, esta vez del sector agropecuario argentino, participó del programa JAME y también encontró en Japón una fuente de inspiración para construir su camino hacia el futuro. Durante su proceso de reflexión, comprendió que no basta con tener una visión: es necesario darle forma concreta, operativa y compartida. Por eso, definieron claramente su horizonte estratégico y se propusieron desplegarlo paso a paso, año tras año, con planificación sistemática. Para ello, identificaron cinco ejes prioritarios: - Sustentabilidad y sostenibilidad - Innovación en productos y procesos - Excelencia operacional - Personas y cultura organizacional - Desarrollo de mercados La herramienta: Hoshin Kanri Para convertir la visión en acciones concretas, la empresa adoptó la herramienta japonesa Hoshin Kanri, una metodología que permite alinear los esfuerzos diarios con los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo. Gracias a este enfoque, cada área de la organización trabaja con objetivos anuales específicos, integrados dentro de un marco general que guía a toda la compañía. Esta alineación ha sido clave para lograr coherencia, foco y compromiso colectivo. Reflexiones finales: Aprender a gestionar el presente con visión de futuro Los tres casos presentados tienen contextos y sectores diferentes la industria del software, el sector agropecuario y la industria automotriz, pero comparten una misma convicción profunda: la mejora no es una reacción a los problemas, sino una forma consciente y sostenida de construir el futuro. 1. La mejora comienza por hacer visible lo invisible Uno de los grandes desafíos actuales es gestionar procesos intangibles. La transformación digital, los servicios personalizados y el conocimiento como recurso principal exigen nuevas formas de visualizar, controlar y compartir la información. Hacer visible lo que antes era invisible a través de indicadores, tableros, rutinas, metodologías y cultura permite anticipar desvíos, tomar decisiones colectivas y aprender con agilidad. No se trata solo de ver, sino de comprender y actuar con inteligencia colectiva. 2. El liderazgo se ejerce en la acción cotidiana Todos los casos coinciden en un punto: el rol del liderazgo es esencial, pero no entendido como figura jerárquica o salvadora, sino como facilitador del desarrollo de otros. Los líderes que acompañan, desafían, enseñan y sistematizan el aprendizaje son los que logran consolidar culturas robustas. El liderazgo eficaz hoy no se mide solo por los resultados que obtiene, sino por la capacidad de formar líderes en su entorno. 3. La visión no es un discurso, es una hoja de ruta Tanto en contextos estables como en escenarios adversos, las empresas que avanzan son aquellas que tienen una visión clara, compartida y flexible. Una visión no es solo una declaración inspiradora; es una herramienta concreta para establecer prioridades, tomar decisiones y enfocar los esfuerzos colectivos. Ya sea mediante herramientas como el Hoshin Kanri o mediante la estandarización de procesos estratégicos, estas organizaciones muestran que la gestión de lo cotidiano debe estar alineada con el propósito de largo plazo. 4. El futuro comienza en el presente Si hay una enseñanza transversal en estos casos es que el futuro no se espera: se diseña y se construye hoy. Y se construye con pequeñas decisiones, con conversaciones honestas, con metodologías claras y con la convicción de que el desarrollo de las personas no es una consecuencia, sino una condición para la sostenibilidad del negocio.
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