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Parana » 2 Florines
Fecha: 27/10/2025 23:54
Carlos Sosa reflexionó sobre cómo afecta la incertidumbre y la volatilidad a las personas dentro de las organizaciones, en medio de un año electoral. “Las finanzas reflejan el estado emocional del empresario, pero las emociones también explican la situación financiera de la empresa”, reflexionó el consultor y conferencista. Por Nahuel Amore Argentina vive este 2025, una vez más, un año electoral que arrastra una diversidad de condimentos a la vida de las familias. Si bien este domingo se celebraron las elecciones legislativas, la incertidumbre política y la volatilidad macroeconómica fueron in crescendo con el correr de los meses y conjugaron en una serie de eventos que aún impactan no sólo en las personas sino también en las organizaciones, sean públicas o privadas. Frente a este escenario enrarecido, signado por una contienda electoral que define hacia dónde continúa el rumbo económico del país, Carlos Sosa reflexionó sobre cómo deben gestionar sus emociones y decisiones los argentinos. El consultor en Liderazgo 360, conferencista y autor de “Liderazgo Inconsciente”, marcó la necesidad de fortalecer los vínculos: “Cuando el contexto se endurece, las relaciones deben volverse más fuertes”, afirmó, en diálogo con DOS FLORINES. De cara al Congreso Funcionalmente XI -que se realizaré el 4 de diciembre en el Hotel Los Silos de Santa Fe-, el especialista destacó el rol de los líderes en las organizaciones. “El verdadero liderazgo en tiempos de crisis es aquel que se humaniza, que muestra vulnerabilidad sin perder autoridad y que sostiene el vínculo antes que el discurso“, afirmó, y señaló que las empresas deben ajustar sus planes al contexto y proyectar tres escenarios posibles. —A modo diagnóstico, ¿qué provoca en las personas dentro de las organizaciones momentos de turbulencias económicas y políticas como se viven en nuestro país? —En contextos de inestabilidad económica y política, lo primero que se altera no son los resultados, sino las emociones. La incertidumbre activa el sistema de supervivencia: sube el cortisol, baja la confianza y se dispara una sensación de amenaza constante. En las organizaciones esto se traduce en ansiedad, irritabilidad, falta de foco y reactividad. La gente empieza a protegerse más que a colaborar; el clima emocional se vuelve más denso. El contexto no crea el estrés, lo amplifica. Las empresas con culturas más humanas, con canales de diálogo y confianza, amortiguan mejor las crisis, mientras que las que desatienden lo emocional colapsan más rápido. —¿Cómo deberían o pueden gestionar mejor sus emociones las personas para evitar/prevenir situaciones de conflicto? —La gestión emocional no es un don, es una práctica. En momentos de turbulencia, la gente tiende a proyectar su frustración en los demás. Lo que no se gestiona, se contagia. Por eso, el primer paso es reconocer lo que uno siente sin juzgarlo: miedo, enojo, incertidumbre. Nombrar la emoción es empezar a ordenarla. El segundo paso es crear espacios de conversación sincera dentro de los equipos. Hablar, escuchar y validar lo que el otro siente no debilita: fortalece los vínculos y previene conflictos. Y el tercer paso es sostener hábitos saludables: descanso, movimiento físico, buena alimentación y pausas activas. Más estrés debe significar más hábitos saludables, no menos. No hay gestión emocional posible en un cuerpo agotado. —¿Qué rol cumplen los líderes en las organizaciones en estos escenarios de incertidumbre? Los líderes son el termostato emocional del sistema. Cuando el contexto se endurece, el equipo no busca certezas: busca estabilidad emocional. Desde el Liderazgo 360 hablamos de integrar las dos dimensiones: rumbo (visión, objetivos, dirección) y velocidad (energía, emociones, ritmo del equipo). El Liderazgo Inconsciente advierte que cuando el líder no se observa, empieza a liderar desde sus miedos, y eso se nota: más control, menos escucha, más rigidez. El verdadero liderazgo en tiempos de crisis es aquel que se humaniza, que muestra vulnerabilidad sin perder autoridad y que sostiene el vínculo antes que el discurso. Más presión del contexto exige más trabajo en equipo entre líderes. Los líderes necesitan sus propias mesas de confianza: espacios donde revisar emociones y tomar decisiones con perspectiva. —Frente a las frustraciones por no alcanzar los resultados en estos contextos, ¿cómo es mejor actuar? —Primero, entender que no alcanzar un resultado no es un fracaso: es información. En escenarios volátiles, los planes se ajustan, no se descartan. La frustración se reduce cuando se reemplaza el juicio por aprendizaje. Practicar la resiliencia activa implica reconocer lo que no salió, pero enfocarse en lo que sí depende de uno. Y, sobre todo, no aislarse. Frente al error o al desvío, la clave es transformar la frustración en conversación. La Psicología Positiva nos enseña que incluso en contextos adversos, hay espacio para el crecimiento. No se trata de negar la realidad, sino de entrenar la mirada: elegir ver lo que sí podemos construir. —¿Es posible continuar con planificaciones y metas de mediano y largo plazo en momentos donde la coyuntura, el corto plazo, la urgencia, se llevan gran parte de la energía en las organizaciones? —Sí, es posible, pero con una nueva lógica: planificar escenarios, no certezas. Hoy la planificación estratégica tiene que incluir tres lentes: escenario pesimista (qué haríamos si todo se complica), escenario moderado (qué necesitamos sostener para no retroceder) y escenario optimista (qué podemos acelerar si el contexto mejora). El Liderazgo 360 no renuncia a planificar, pero sí se adapta a lo incierto. El Liderazgo Inconsciente recuerda que el exceso de control paraliza: liderar es aceptar que no todo depende de uno, pero sí cómo uno responde. En tiempos duros hay una regla simple: más presión, más equipo. Más ruido externo, más diálogo interno. Más incertidumbre, más confianza. Cuando el contexto se endurece, las relaciones deben volverse más reales, más humanas y más profundas. Y en ese camino, las crisis dejan de ser obstáculo para convertirse en oportunidad de evolución.
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