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» Diario Cordoba
Fecha: 08/09/2025 06:15
¿Cuáles son los retos que tiene por delante Grumasa Martinón, una de las principales compañías familiares del sector turístico en Canarias? Como familia y consejo de administración, nos reunimos cuatro veces al año para revisar y actualizar nuestro plan estratégico a medio plazo, con un horizonte de cuatro o cinco años. Recientemente, hemos inaugurado 325 habitaciones en Aruba y tenemos previsto ampliar hasta las 900 habitaciones en ese complejo. La segunda fase, que sumará otras 300 habitaciones, comenzará en febrero o marzo de 2026. Además, contamos con una parcela hotelera en La Gomera, orientada a un turismo más ecológico y de senderismo, en línea con las nuevas tendencias y la necesidad de diversificación. También estamos explorando oportunidades en mercados internacionales como Costa Rica, Cabo Verde y Panamá. ¿Qué previsiones económicas maneja el Grupo Martinón para los próximos cinco años? En 2024 alcanzamos casi 400 millones de euros de facturación. Este año buscamos diversificar, aunque el 90% de nuestro negocio es hotelero. No es sencillo, porque la mayoría de las oportunidades que recibimos están relacionadas con nuestro sector. Actualmente, tenemos dos líneas adicionales: la fábrica de conservas Intercasa, muy reconocida en Canarias, donde estamos invirtiendo para potenciar la parte industrial iniciada por nuestro padre, y una constructora en Lanzarote, centrada más en obra pública y desarrollo de vivienda, con suelo pendiente de desarrollo según la nueva ley del suelo. Seguimos apostando por el turismo, pero con pequeñas diversificaciones y abiertos a nuevas oportunidades. ¿Cómo se estructura actualmente el grupo hotelero en cuanto a propiedades y gestión? En el Caribe gestionamos hoteles propios y de terceros bajo la marca Hyatt, mientras que en Canarias y Europa gestionamos y comercializamos tanto hoteles propios como ajenos bajo nuestra marca. Disponemos de unas 5.000 habitaciones en propiedad, de las cuales 3.824 están en gestión. Es decir, en total, entre gestión y comercialización, sumamos 8.742 habitaciones. El grupo es familiar. ¿Cómo se reparte la propiedad? A partes iguales entre los cuatro hermanos, cada uno dispone de un 25% de la propiedad. ¿Contemplan salir a bolsa? Ahora mismo no nos lo planteamos, pero no lo descartamos a largo plazo. Estamos auditados y bien estructurados jurídicamente, así que podría considerarse en algún momento. La actualidad empresarial en Canarias ha estado marcada este verano por la subasta de los hoteles Santana Cazorla, en la que pujaron frente su competidora Lopesan. ¿Por qué han decidido entrar en esta subasta? Porque son buenos activos y bien ubicados, y comercializamos desde el año 2020. ¿Cuál ha sido el encargo más especial de los últimos años? Sin duda, la inauguración del hotel en Aruba tras el fallecimiento de nuestro padre, Enrique Martinón, en 2022. Fue un reto personal y profesional para los cuatro hermanos. Lograrlo fue muy especial para nosotros. ¿Por dónde pasa el crecimiento de la compañía? Nuestro crecimiento sigue centrado en el sector turístico, donde vemos más oportunidades de inversión. El reto inmediato es completar las 900 habitaciones en Aruba y mantener nuestros hoteles actualizados. Además, vamos a acometer una reforma integral en nuestro hotel de México, que cuenta con 500 habitaciones. Siempre estamos atentos a nuevas oportunidades que generen confianza y en las que estemos todos de acuerdo. Además del turismo, tienen intereses en el sector inmobiliario y en puertos deportivos. ¿Por qué se diversificaron en estos sectores? La entrada en puertos deportivos fue una evolución natural, ya que algunos de nuestros hoteles están vinculados a marinas, como en Marina Rubicón o Puerto de Mogán. En el sector inmobiliario, aprovechamos suelo adquirido por nuestro padre hace ya años, un desarrollo en el que la constructora de Orihuela ha sido clave. En cuanto a rentabilidad, el sector turístico sigue siendo el más rentable para nosotros. ¿Tienen en mente diversificar hacia otros sectores? Nuestro principal objetivo es asegurar tanto la continuidad como la sostenibilidad del grupo como empresa familiar, siempre con prudencia y asesoramiento profesional. En realidad no tenemos en mente un sector concreto, pero estamos abiertos a estudiar oportunidades. ¿Cuál es el porcentaje de ventas por país? El 90% de nuestra facturación proviene del Caribe. Somos un grupo internacional, con presencia en México, Aruba y República Dominicana. Nos gustaría expandirnos a Costa Rica, un proyecto que ya teníamos en mente con nuestro padre. ¿Se plantean volver a Cuba? Por ahora no contemplamos regresar a Cuba, aunque valoramos mucho nuestra historia en la isla y seguimos muy atentos a la evolución del país. ¿Le preocupan los aranceles de EEUU y el proteccionismo? Al principio generaron inquietud porque pueden causar inflación e incertidumbre en el mercado estadounidense, pero hasta ahora no hemos notado un impacto negativo en la llegada de clientes americanos. ¿Cómo mantienen la esencia local en sus hoteles? La presencia de mi hermano en República Dominicana desde hace 19 años ha sido clave para integrarnos en la comunidad local y adaptar nuestros servicios a las expectativas de los clientes. En Canarias ocurre algo similar. Además, vamos a crear una fundación presidida por mi hermana Mónica para canalizar nuestros valores y contribuir al entorno local. ¿Cómo ve el fenómeno del alquiler turístico? Creo que el alquiler turístico ha llegado para quedarse, por lo que debe regularse, igual que el sector hotelero. Es importante encontrar un equilibrio que permita convivir a residentes y turistas. En mi opinión, el mayor problema es para la población local, más que para el sector hotelero en sí. ¿Cuáles son los principales retos tanto en innovación como en sostenibilidad? Ambas áreas serán estratégicas para la competitividad del sector. En sostenibilidad, ya aplicamos medidas como los paneles solares, la iluminación led, la domótica y la gestión eficiente del agua y residuos. En innovación, apostamos por la digitalización de procesos y la personalización de la experiencia del cliente mediante inteligencia artificial. El sector necesita ayudas para que la digitalización llegue también a empresas más pequeñas. ¿Cómo fueron los inicios del grupo y el papel de su padre? Nuestro padre, que era ingeniero industrial, fundó el grupo en 1972, inicialmente con una fábrica de conservas. El despegue turístico llegó en los años 80 con proyectos en Puerto de Mogán y Lanzarote, y en la década de los 90 dio el salto a la zona del Caribe, especialmente Cuba, en colaboración con cadenas como Sol Meliá. Fue un pionero y un trabajador incansable, con una gran pasión por el mar y la vela que nos transmitió a toda la familia. ¿Cómo fue crecer con un padre tan emprendedor? Nuestro padre era muy enérgico y vital, siempre nos inculcó el amor por el mar y el valor del esfuerzo. A pesar de sus ausencias por trabajo, mantenía un fuerte vínculo familiar y aprovechaba cada momento para reunirnos. ¿Ha encontrado algunas dificultades como mujer al frente de la empresa? Más que dificultades específicas, el reto principal es la conciliación, ya que las mujeres seguimos asumiendo muchas responsabilidades familiares. He tenido la suerte de contar con el apoyo de mi marido y mi madre, lo que ha sido fundamental. Creo que el liderazgo femenino aporta entornos más colaborativos y orientados a las personas. ¿Qué supone para usted liderar la segunda generación familiar de la empresa? Es una gran responsabilidad y un compromiso, no solo con la actividad económica, sino con los valores y la historia familiar. Recibimos de nuestro padre un legado bien estructurado y nuestro reto es mantenerlo y adaptarlo a los nuevos tiempos. ¿Está previsto que las siguientes generaciones se incorporen al grupo? Tenemos un protocolo familiar que regula las incorporaciones. Los jóvenes deben cumplir ciertos requisitos y ratificarlos al cumplir 18 años. No es una imposición; apoyamos que sigan sus propias vocaciones, porque solo así se comprometerán de verdad con el proyecto familiar.
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