30/08/2025 11:08
30/08/2025 11:07
30/08/2025 11:06
30/08/2025 11:06
30/08/2025 11:05
30/08/2025 11:03
30/08/2025 11:03
30/08/2025 11:02
30/08/2025 11:02
30/08/2025 11:02
Buenos Aires » Infobae
Fecha: 30/08/2025 04:48
Cada organización necesita un estilo propio, nacido de su cultura, de su historia y de su estrategia (Foto: EFE) El liderazgo organizacional suele pensarse como un conjunto de competencias universales aplicables a cualquier empresa. Sin embargo, la práctica demuestra que cada organización necesita un estilo propio, nacido de su cultura, de su historia y de su estrategia. Un liderazgo eficaz en una compañía puede no tener el mismo impacto en otra, incluso si operan en el mismo sector. Con esta premisa se llevó adelante una intervención en la mayor empresa diamantífera de Angola, cuarta en importancia a nivel mundial y responsable de cerca del 75% de la producción nacional. Se trata de una organización con un papel estratégico en la economía y también en la vida social y política del país. Tras décadas de guerra civil, la empresa se convirtió en una fuerza estabilizadora y en un actor con fuerte responsabilidad social. Tras décadas de guerra civil en Angola, la mayor empresa diamantífera se convirtió en una fuerza estabilizadora y en un actor con fuerte responsabilidad social El planteo original de la compañía parecía simple: formar líderes de equipo para acompañar los planes de expansión y consolidar la gestión interna. No obstante, la experiencia mostró que la necesidad era mucho más profunda. A partir de entrevistas con 16 directivos, incluyendo a una directora general adjunta, se detectó un estilo organizacional fuertemente centralizado y paternalista. La mayor parte de las decisiones recaía en pocas manos y existía escasa autonomía para los mandos intermedios. Ese esquema, si bien aportaba disciplina, limitaba la innovación y el desarrollo del trabajo en equipo. A partir de entrevistas con 16 directivos, incluyendo a una directora general adjunta, se detectó un estilo organizacional fuertemente centralizado y paternalista (Foto: Reuters) En este contexto, hubiera sido insuficiente limitarse a impartir herramientas técnicas de liderazgo. El desafío real era diseñar un estilo compartido, capaz de reflejar la identidad cultural de la empresa y de movilizar valores que cohesionaran a los equipos. La importancia del diagnóstico Un episodio ocurrido en el primer encuentro grupal ilustra bien la cultura de la organización. Cuando se estaba por presentar el diagnóstico, los participantes solicitaron iniciar la reunión con una oración. Ese gesto dejó en claro que la espiritualidad y la familia eran dimensiones centrales en la vida de la organización, y que cualquier propuesta debía respetar esa identidad. El desafío real era diseñar un estilo compartido, capaz de reflejar la identidad cultural de la empresa y de movilizar valores que cohesionaran a los equipos Este tipo de hallazgos confirma que el liderazgo no puede ser impuesto desde afuera, sino que debe nacer de la comprensión profunda del contexto. Escuchar con atención, detectar matices y reconocer símbolos culturales se vuelve esencial para que un proceso de cambio sea genuino. El diseño participativo Con la información del diagnóstico, se optó por un enfoque de cocreación. A lo largo de tres talleres presenciales, los directivos reflexionaron y debatieron hasta llegar a un consenso sobre cuáles debían ser los valores que guiaran el futuro modelo de liderazgo: ética, transparencia, respeto y responsabilidad social. No se trató solo de un ejercicio conceptual. Cada uno de los participantes elaboró además un plan personal de desarrollo, apoyado en espacios de coaching individual y grupal. De este modo, el proceso combinaba dos dimensiones: por un lado, la estrategia colectiva y, por el otro, la transformación personal de los líderes. Un hallazgo adicional fue que la compañía contaba desde hacía más de una década con un set de competencias de liderazgo diseñado con la asistencia de una reconocida consultora internacional, pero nunca implementado. El trabajo permitió rescatar esas competencias -resolución de problemas, visión estratégica y gestión de equipos- y ponerlas en práctica en el nuevo esquema. El desarrollo del modelo El siguiente paso fue pensar cómo expandir lo trabajado hacia toda la organización. La estrategia diseñada fue gradual y escalable: Consolidar un primer grupo pionero de 16 directivos. Ampliar el programa a un segundo grupo de líderes. Seleccionar de entre ambos grupos a un conjunto de mentores internos, entre 10 y 12 personas. Confiar a esos mentores la misión de transmitir el modelo a más de 300 responsables de equipo en toda la compañía. En otras palabras, se buscó crear una “fábrica de líderes” dentro de la empresa, un sistema de formación continua que no dependiera de los consultores externos, sino que garantizara autonomía y sostenibilidad a largo plazo. Aprendizajes y conclusiones El programa continúa en marcha y ya forma parte de la visión compartida de la organización. Más que un ciclo de talleres, se transformó en un proceso de construcción cultural, donde los directivos se convirtieron en protagonistas de su propio modelo de liderazgo. La experiencia deja varias lecciones útiles para cualquier organización: El liderazgo no se importa ni se copia. Debe surgir de la intersección entre cultura y estrategia. Escuchar antes de actuar. Un buen diagnóstico permite ver más allá de la demanda inicial y detectar lo que realmente necesita la organización. La cocreación es clave. Cuando los propios directivos diseñan la estrategia, se convierten en agentes del cambio y no en meros receptores. De líderes a mentores. Para escalar el aprendizaje se necesitan mecanismos internos de multiplicación, que garanticen continuidad y adaptación. En definitiva, este caso muestra que el liderazgo efectivo no surge de manuales universales, sino de la capacidad de cada organización para descubrir y consolidar su sello propio. En tiempos de cambios acelerados, esa autenticidad es lo que permite sostener resultados en el largo plazo y construir culturas organizacionales vigorosas. El autor es Director general de Nexiglobal consultores y director de la Maestría en Dirección de RR.HH. de UCES
Ver noticia original
Examedia © 2024
Desarrollado por