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Parana » Informe Digital
Fecha: 25/06/2025 11:59
Frederick Wallace Smith, el multimillonario fundador de FedEx y falleció a los 80 años, fue pionero en entender la necesidad de una aerolínea dedicada exclusivamente a la carga para enviar paquetes alrededor del mundo. Un año después de aquel artículo, Smith sacó a bolsa a FedEx y, durante cinco décadas al mando, la transformó en un gigante. Cuando dejó el cargo de director ejecutivo en 2022, con 77 años, la compañía ya contaba con una capitalización bursátil superior a los US$ 50.000 millones. Hoy en día, FedEx opera en más de 220 países y generó ingresos por US$ 87.700 millones en 2024. Smith continuó como presidente ejecutivo hasta su fallecimiento. Le sobreviven su esposa, Diane Smith, y diez hijos, con un patrimonio estimado en US$ 5.300 millones. Frederick Wallace Smith solía relatar una historia que le fascinaba: tres hombres naufragaban en una isla desierta. De repente, una voz autoritaria descendía del cielo: “En diez minutos, un maremoto arrasará esta isla”. Todo se volvía un caos. Uno se arrodillaba y rezaba. Otro se lanzaba sobre una nativa y una botella de alcohol. El tercero corría frenéticamente. “¿Qué creés que haces?”, preguntaba la voz. Sin detenerse, el hombre respondía, jadeando: “Voy a saltar al océano y descubrir cómo respirar bajo el agua”. Superar las adversidades —respirar bajo el agua, como decía él— era casi un hábito para Fred Smith. Tenía 32 años y era hijo de un magnate de Tennessee que falleció cuando él tenía solo cuatro. En Memphis, una enfermedad ósea lo dejó lisiado durante su infancia. Aprendió a defenderse a golpes, utilizando una muleta. Se curó a los diez y se convirtió en un destacado jugador de fútbol americano. A los 15 años, ya conocía el arte de volar. Durante su servicio en Vietnam, completó dos períodos que sumaron 27 meses, obteniendo cinco medallas. Como comandante de una compañía de infantería de marina, sobrevivió a una emboscada del Vietcong que cobró la vida de soldados a su alrededor. Estaba sin casco, granada ni pistola. Recuperó un arma y se enfrentó al agresor. “Estaba tan asustado que le apunté a la cabeza y le di en la rodilla”, recordó. “Aún no entiendo cómo fallé, porque siempre apuntan al comandante de la compañía”, añadió. En su segundo destino en Vietnam, fue piloto de aviones de control avanzado y completó más de 200 misiones de apoyo terrestre con vida. Todo esto fue solo el preludio de una audaz aventura que Smith estaba a punto de emprender en el mundo empresarial. Al regresar de Vietnam, se lanzó en lo que terminaría siendo la mayor operación de capital de riesgo con una nueva empresa en la historia de Estados Unidos: Federal Express Corp. “Me cansé de la destrucción y de hacer estallar cosas —contra personas a las que no tenía nada— y regresé decidido a hacer algo constructivo”, rememoraba Smith. En ese momento, reactivó una idea que había obsesionado su mente durante sus años de estudiante en Yale, a mediados de los años sesenta. En una clase de economía, el profesor coincidía con la teoría predominante: el transporte aéreo de carga era el futuro y se convertiría en la principal fuente de ingresos de las aerolíneas. Sin embargo, Smith no estaba de acuerdo. De hecho, escribió un trabajo que argumentaba lo contrario, afirmando que los recorridos diseñados para pasajeros no eran adecuados para la carga y que los costos no disminuirían con el aumento del volumen. La única manera en que el transporte aéreo de carga podría funcionar, según argumentó, era mediante un sistema completamente novedoso que conectara tanto ciudades grandes como pequeñas, pensando específicamente en paquetes, no en personas. Su planteamiento era claro: el transporte aéreo de carga solo sería exitoso si se diseñara desde cero para tal fin, no como un complemento del servicio de pasajeros. El profesor calificaría de manera negativa su trabajo. Con el tiempo, Smith tomó esto con humor: “Fui un pésimo estudiante, como Winston Churchill“, bromeaba. La idea de Smith, ahora revitalizada, se centraba en crear una aerolínea exclusivamente de carga que operara principalmente de noche, cuando los aeropuertos estuvieran menos congestionados. Se enfocaría en paquetes pequeños y urgentes, donde la velocidad fuera más valiosa que el costo. Toda la carga iría a un punto central —Memphis— y desde allí se distribuiría hacia el destino final. Por ejemplo, su sistema permitiría llenar un avión completo con envíos para una ciudad más pequeña, como Cedar Rapids, Iowa, al agrupar todos los paquetes destinados a ese lugar en el centro de distribución. No era una típica startup de capital de riesgo de uno o dos millones de dólares. Lo que Smith proponía era implementar un sistema nacional completo de manera simultánea. “Fui ingenuo”, admite Smith. “Pensaba que una buena idea atraería todo el financiamiento. Cuando me di cuenta de que eso no era cierto, ya había avanzado tanto que no podía detenerme”, señala. Logró reunir la impresionante suma de US$ 91 millones para financiar una idea que aún no se había comprobado. (Para cualquiera que conozca el mundo del capital de riesgo, esto equivale a aprender a respirar bajo el agua). Inicialmente, invirtió US$ 8 millones de su fortuna familiar. Luego obtuvo el respaldo entusiasta de New Court Securities, con sede en Manhattan y respaldada por Rothschild, que aportó US$ 5 millones. Con ese apoyo, Smith atrajo a un verdadero quién es quién del capital de riesgo: General Dynamics, Heizer, Allstate Insurance, Prudential Insurance y Citicorp Venture Capital Ltd. Sin embargo, los problemas apenas comenzaban. Las aerolíneas de pasajeros que también transportaban carga, así como las que se especializaban en el envío de mercancías, mostraban resistencia a la competencia más agresiva. Se avecinaban largas y tensas audiencias ante la Junta de Aeronáutica Civil (CAB). Afortunadamente, había una laguna legal: los aviones con una carga útil inferior a 3.475 kilos no necesitaban autorización de la CAB para operar. Smith aprovechó esa excepción. Formó una flota de aviones Falcon, fabricados en Francia, que volaban a 880 kilómetros por hora. Estableció su base principal en Memphis y comenzó a operar en 75 aeropuertos. Cada noche, los Falcons de Federal recogían paquetes en cada aeropuerto, los transportaban a Memphis y allí los clasificaban para enviarlos de inmediato a otras ciudades. En destino, camiones de Federal realizaban la entrega final. Con un poco de suerte, un paquete enviado por la tarde llegaba a su destino al mediodía siguiente. Las operaciones comenzaron en abril de 1973. Al principio, las pérdidas fueron devastadoras. En los primeros 26 meses, Federal acumuló pérdidas por US$ 29 millones. Los inversores se mostraban cada vez más inquietos. La empresa estaba muy por debajo de las proyecciones de Smith y se llegó a discutir su despido. Hasta sus propias hermanas lo denunciaron por malgastar la fortuna familiar. Sin embargo, Arthur Bass, el jefe de operaciones de Federal, le ofreció su apoyo. Bass, de 44 años, era piloto y se desempeñaba como consultor de aerolíneas. Gracias a su intervención, los plazos de entrega comenzaron a mejorar gradualmente y Federal empezó a salir de la crisis. En el último año fiscal, los ingresos alcanzaron US$ 75 millones, y la empresa reportó una ganancia de US$ 3,6 millones. Pocas veces una compañía pasó de inexistente a alcanzar tal tamaño en tan corto tiempo. En este ejercicio fiscal, que concluye el 31 de mayo, Federal proyecta una ganancia de US$ 8 millones sobre ingresos de US$ 110 millones. Actualmente, Federal cuenta con 31.000 clientes habituales. El más importante es la Fuerza Aérea de EE.UU., que la utiliza para enviar repuestos necesarios para el mantenimiento de sus aviones. Otro cliente destacado es International Business Machines Corp. También colaboran con transportistas de películas, sangre, órganos para trasplantes y medicamentos. En rutas muy concurridas por pasajeros, como la que conecta Nueva York y Chicago, Federal enfrenta una intensa competencia por parte de las principales aerolíneas. Sin embargo, prácticamente no tiene rivales al enviar paquetes desde ciudades más pequeñas, como de El Paso, Texas, a Rochester, Nueva York; o de Jacksonville, Florida, a Cedar Rapids. Emery Air Freight, que opera utilizando aviones comerciales, intentó competir con Federal alquilando aeronaves propias en áreas donde aerolíneas como Delta y Eastern recortaron rutas de baja demanda o eliminaron vuelos nocturnos, ambos críticos para el transporte aéreo de carga. Aun así, Emery no ha logrado igualar el servicio de entrega aérea nacional de Federal. Como agente de carga, no tiene autorización para operar aviones propios y no puede llegar a destinos como Cedar Rapids con la misma rapidez que Federal. Para hacer frente a la competencia, Federal estableció un sistema de precios de dos niveles. En rutas con alta competencia, busca cobrar hasta un 10% menos que Emery. En las rutas donde opera en solitario, compensa cobrando tarifas más elevadas. Afirma que un servicio costoso pero confiable tiene más valor que uno barato que no cumple con sus promesas. ¿Se han resuelto todos los problemas de Smith? No. Actualmente, Federal enfrenta un serio límite de capacidad. Los Falcons, que son aviones pequeños, ya no son suficientes para satisfacer la demanda en algunas rutas. Esto provoca que algunos paquetes queden en espera. La puntualidad, que anteriormente era del 96%, ha caído al 90%. Algunos mensajeros incluso deben esperar a que carguen sus paquetes antes de poder salir. La única solución es incorporar aviones más grandes. Federal planea presentar ante la CAB una solicitud para operar aviones como los Boeing 727 y ampliar su red: de los actuales 75 aeropuertos y 130 ciudades a 170 aeropuertos y 300 ciudades. Esto cubriría casi todo el país. En las rutas más demandadas, los 727 reemplazarían a los Falcons. Uno solo podría realizar el trabajo de cinco Falcons que cada noche atraviesan el país entre Los Ángeles y Memphis, por ejemplo. En las rutas más pequeñas, seguirán utilizando los Falcons. Solo por la incorporación de aviones más grandes, Federal proyecta sumar US$ 9 millones adicionales en ganancias anuales. Este será el segundo intento de Federal para obtener permiso para utilizar aviones más grandes. El año pasado, el Senado aprobó un proyecto de ley propuesto por Smith que permitiría a Federal Express iniciar esos vuelos más rápido. Sin embargo, la iniciativa se estancó en la Cámara de Representantes. Quedó atrapada en un subcomité presidido por el representante Glenn Anderson, de California, donde tiene su sede Flying Tiger Line, una aerolínea competidora. Fue un duro golpe para Smith. Aparte del conflicto con la CAB, la situación financiera de Federal es preocupante. Las grandes pérdidas han reducido su capital social a apenas US$ 7,8 millones, frente a una deuda de US$ 52,5 millones. Sin embargo, si el organismo aprueba el uso de aviones más grandes, los inversores han indicado que están dispuestos a recapitalizar la empresa. Además, hay muchos Boeing usados disponibles, lo que permitiría a Federal formar rápidamente una flota de aeronaves más grandes. Si logra llegar a esa etapa, el siguiente paso sería llevar a Federal a la bolsa. No solo para conseguir más capital, sino también para permitir que sus pacientes inversores puedan recuperar parte de su dinero. Porque, está claro, la paciencia de quienes apuestan al riesgo no es infinita. Quizás Federal consiga el permiso para volar con los 727. Quizás no. Pero ya ha avanzado de manera significativa. Como señala el presidente Art Bass: “Lo peor que nos puede pasar ahora es tener un éxito limitado. Ya no es posible, como hace un año, que volemos hacia el fracaso”, concluye. ¿Logrará Federal convertirse en una empresa de mil millones de dólares? ¿Será capaz Fred Smith de hacer que la voluntad triunfe sobre la realidad una vez más? Solo el tiempo lo dirá. Nota publicada por Forbes US
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