19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
19/06/2025 18:01
» Comercio y Justicia
Fecha: 19/06/2025 11:01
Por Claudio Pizzi (*) Los dueños de empresas tienen tres caminos estratégicos que pueden tomar cuando se trata del rumbo de sus proyectos. Crecer, mantenerse o achicarse. Achicarse para mantenerse, para volver a crecer, o para cerrar de forma definitiva. Las ciencias económicas tienen sus principios y reglas. Una de ellas dice: “no hay micro sin macro”, en respuesta a las decisiones demagógicas de la política como sistema. En un sistema cerrado, el ingreso es igual al consumo más el ahorro y la inversión. Durante décadas, Argentina impulsó solo una de las tres variables. Bombardeó el consumo por medio de planes y emisión monetaria descontrolada, acomodando la micro a las necesidades de la política de turno. Bajo ese boom artificial, se popularizó un modelo de gestión que puedo resumir con la sigla “EP” (exprimir y presionar). Exprimir al máximo posible los activos no financieros y humanos. Construir patrimonio paralelo descapitalizando la empresa. Presionar todo el tiempo para obtener resultados inmediatos. Estudios de Theodore Schultz y Gary Becker dicen que las personas son lo más valioso de una organización. Esto se comprueba si existe un proceso de selección, si se dispone a la gente en el lugar correcto, si se la motiva, lidera y remunera de forma adecuada. En la filosofía EP, las personas sólo representan parte del mismo proceso de deterioro estructural. Las ideas enmarcadas en este tipo de gestión se traducen en extensas jornadas laborales, pago “en negro”, evasión y elusión fiscal. Los gerentes, en su rol de planificadores y organizadores, sufren su puesta en práctica a partir de las frases que lo caracterizan: “Lo atamos con alambre, lo más barato, hacelo como puedas, arreglátelas”. Este modelo de patrimonios netos flacos, empujado por el efecto inflacionario, se dedicó a explotar las oportunidades escondiendo las ineficiencias bajo la alfombra. Los stocks se revalorizaban y los planteles comerciales despachaban lo que los clientes pedían. La tracción a sangre en la cadena de valor suplía la inversión tecnológica. La capacitación era considerada un gasto innecesario. Los activos fijos se depreciaban sin reposición y todo el conocimiento acumulado se aplicaba a la especulación financiera y al reemplazo del capital de trabajo. En el año 2024, el cambio de paradigma se hizo presente en forma de tsunami. La micro le cedió el protagonismo a la macro. La búsqueda del superávit operativo se cargó al gasto público. En la industria, especialmente en el retail, comenzaron a sonar fuertemente las palabras eficiencia, eficacia, productividad, y competencia. Ese modelo de gestión de supervivencia sostenido sobre la base de exprimir y presionar, había dejado a muchas organizaciones sin la preparación adecuada para: -entender y aprovechar toda la potencia de la inteligencia artificial (IA) en los negocios; -enfrentar un nuevo ciclo centrado en la profesionalización; -planificar estratégicamente en un contexto de libertad económica y -enfrentar mercados altamente competitivos, de bolsillos flacos y productos importados. En este contexto, es posible que empresarios embebidos en el efecto bandwagon o arrastre decidan hacer lo que la mayoría, sin poder constatar de forma empírica si el camino es el correcto. La incertidumbre rodea a las preguntas: ¿crecer, mantenerse o achicarse?; ¿innovar para resistir o para desafiar los límites del crecimiento? Algunos seguirán profundizando el modelo, tratando de obtener mayor productividad de los recursos altamente desgastados. Otros se dispondrán a dar el salto de fe, inyectando capital acumulado en los años del cortoplacismo para intentar competir. Para estos últimos, no hay tiempo que perder. Hoy no alcanza con despachar pedidos o pedirle a la IA que “tire ideas”. Se necesita volver a aprender, a desarrollar estrategias de crédito, a vender y cobrar. A delegar en el capital humano conformando multitasking teams, interdependientes y bien preparados para hacer valer los estudios de Schultz y Becker. En definitiva, se trata de planificar de forma estratégica para maximizar los beneficios económicos financieros, elevando en paralelo la tasa de reinversión, cambiando el criterio de productividad por desgaste a productividad de alta innovación. Tarea nada fácil para la pyme que vivió al calor de una economía edulcorada por la indisciplina fiscal. (*) Licenciado en Administración. Máster en Administración de Empresas con especialización en Finanzas, egresado de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Belgrano y autor del libro Planeamiento estratégico y control de gestión sustentable
Ver noticia original
 300 x 300 px.gif)
Examedia © 2024
Desarrollado por