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Parana » 2 Florines
Fecha: 16/03/2025 10:35
Juan Pablo Cerini, socio de El Hinojo, analizó el cambio de modelo de negocio del agro, que le permite trazar un nuevo plan de siembra para la campaña 2025/2026 desde la estrategia asociativa. Planteó la necesidad de “mirar el Excel” para ser más eficientes y planteó que faltan bajar algunos costos entre 15 y 20%. Por Nahuel Amore Desde hace unos años, el agro viene atravesando un proceso de transición en el cambio de modelo de negocio, fundamentalmente en cuanto a los esquemas de financiamiento. Si bien los casos emblemáticos de grandes compañías embarraron la cancha a fines de 2024, hay otras empresas que ponen en valor el esquema asociativo para encarar los planes de siembra. Desde la empresa familiar El Hinojo, dedicada a la agricultura de cultivos tradicionales y especialidades en escala, destacan la importancia de ser claros en la estrategia para planificar la próxima campaña 2025/2026. Para ello, plantean que es necesario que el productor recupere rentabilidad dado que es “el que más arriesga” desde el eslabón primario de la cadena. Así lo puso en palabras Juan Pablo Cerini, socio de la firma que también apuesta por transformar la proteína vegetal en proteína animal dentro de la cadena porcina. “Necesitamos hacer esa adaptación a la eficiencia y optimización de todas las aristas del negocio”, sostuvo en entrevista con DOS FLORINES. Apuntó a los costos que deben seguir bajando y anticipó que “si el clima acompaña, los actores del negocio queremos seguir estando”. Modelo de negocio asociativo del agro —¿Desde cuándo vieron que se transformaba el modelo de negocio del agro? ¿Por qué creen que la asociatividad es la respuesta a los cambios? —Hasta la campaña 2018/2019 veníamos con el modelo tradicional de agricultura en campos arrendados, donde como productores comprábamos insumos, desarrollábamos las labores, arrendábamos la tierra, financiábamos la campaña con proveedores o con bancos y al final de la campaña nos tocaba pagar todos esos insumos con un esquema tradicional. A partir de esa campaña 18/19 empezamos la transformación del modelo recibiendo aportes de insumos de empresas. —¿Con quiénes se vincularon inicialmente y cómo empezó a funcionar el esquema? —En aquel momento fue Red Surcos la primera con la que nos vinculamos. Nos aportaban algunos insumos para producir y luego determinábamos la proporción del aporte de ese insumo en la inversión total en el plan de siembra. Al final de la campaña ellos, en lugar de cobrar efectivamente el dinero, retiraban granos por una proporción idéntica a la proporción del aporte que habían hecho inicialmente. Es un esquema de aparcería en el que se compartía el riesgo productivo nuestro. Si la cosecha era buena retiraban más granos de lo que valían los insumos originalmente y, si la cosecha era mala, retiraban menos granos naturalmente porque iba proporcional al aporte. Además compartían el riesgo de precio porque son empresas que tienen su propio esquema comercial de granos, con lo cual no está en el productor la decisión de vender para pagar esa cuenta. En las campañas siguientes fuimos sumando empresas aportantes. —No sólo en insumos sino en otros rubros… —Exactamente. Las dos primeras campañas fueron en insumos y luego en otros costos del plan de siembra como combustible o incluso capital. La premisa era siempre mantener al menos el 50% de la inversión en nuestro plan de siembra porque al final del día es nuestro proyecto, nuestro plan y tenemos que ser los que participan de manera mayoritaria. Nos daba mucha fortaleza en el modelo tener varias empresas aportantes y de distintos tipos de cosas de insumos. —¿Ese modelo lo perfeccionaron durante los siguientes años? —Ese modelo fue evolucionando. Fueron entrando y saliendo distintas empresas. Inicialmente estuvieron Red Surcos y Los Grobo; después otras empresas grandes como el Lartirigoyen y Baya Casal; empresas locales más chicas que también aportan distintos insumos y es valioso. Incluso hay empresas que inicialmente aportaban y que en el tiempo dejaron de hacerlo, como fue el caso durante la campaña pasada en la que ya no nos aportó más Los Grogo y Red Surcos fue achicando su participación. Diversificar la cantidad de aportantes nos permitió este esquema para escalar en superficie. —¿Cómo escaló la cantidad de hectáreas sembradas? —En 2018/2019 sembrábamos 20.000 hectáreas, contando el doble cultivo. Hoy en día estamos sembrando un poco más de 60.000 hectáreas, contando el doble cultivo, con una apuesta muy fuerte como siempre por muchísimos cultivos de cosecha fina. La familia Cerini concentra los mayores volúmenes de producción en los departamentos Victoria y Nogoyá, además de Paraná, Tala y Uruguay. —¿Siempre en Entre Ríos? —Sí, casi todo en Entre Ríos. Exactamente tenemos un campo muy chico en San Nicolás, pero el 95% de nuestra superficie trabajada es en la provincia. Nos hace fuertes el hecho de ser locales y de que la provincia tenga sus particularidades. No es para cualquiera Entre Ríos. Hubo muchas empresas enfocadas en zona núcleo que han intentado trabajar acá, pero no es igual. Campaña 2025/2026 —¿Cómo responde este esquema asociativo en la campaña actual? ¿Cómo afrontan las dificultades macro que obligan a las empresas del agro a afinar números para ser rentables? —En primer lugar, el modelo es útil para acotar el riesgo en sí mismo por la inversión. Para desarrollar un negocio de escala, al ser asociativo, la inversión se dispersa entre todos los socios. El riesgo productivo y de precios lo corremos todos los involucrados. Además, en nuestro caso tenía ventajas impositivas como el impacto en IVA. Al no comprar directamente insumos, fue una estrategia más para recuperar el IVA técnico que tenemos como empresa. En relación a la eficiencia y yendo puntualmente a esta campaña, entiendo que un modelo asociativo te brinda escala. En un negocio de commoditie, la escala es crucial. Y en un proceso de concentración, la única forma de sobrevivir es agrupándose para generar las eficiencias que te da la escala. —¿Con cuántos socios se vinculan hoy? —Estamos cerrando la campaña que termina ahora con seis empresas vinculadas con este esquema. Tenemos la expectativa siempre, de cara a la campaña que viene, de continuar con el modelo y seguir sumando empresas en distintas participaciones y con distintos aportes de cada uno. —¿Cómo cierran la campaña 2024/2025 y qué perspectivas trazan para la próxima de 2025/2026? —La campaña que estamos terminando fue regular. Sufrimos caídas de precios y sufrimos el shock macroeconómico de Argentina, por el atraso cambiario y las turbulencias que hubo en el sector en los últimos meses del año pasado que impactaron en las empresas grandes. En alguna medida tuvimos una reducción parcial de los insumos y por momentos puntuales del verano, con algo de daño, sufrimos semanas de sequía y de calor muy extremos que van a golpear en los rendimientos de los cultivos que estamos próximos a levantar. —El impacto del estrés térmico que no fue compensado con los volúmenes de lluvias de febrero… —Sí, los 20 o 25 días de enero que no llovió y que hizo mucho calor afectan el rendimiento. Con lo cual es una campaña regular. Ojala lleguemos a rendimientos de presupuesto. Es una campaña que iniciamos con el cambio de modelo incipiente y quizás algunos rubros dentro de la cuenta del agricultor no quedaron ajustados lo suficientemente y eso es creemos que es el verdadero desafío para la campaña que viene. Costos y rentabilidad para el productor —¿Qué costos especialmente se deben ajustar? —Me estoy refiriendo a los costos de arrendamiento y de los servicios que no tuvieron la optimización que al final el negocio necesita para tener sostenibilidad, porque bajaron los precios internacionales, bajaron en parte los insumos, hubo una reducción parcial -y esperemos que permanente- de las retenciones… —¿Ayudó la baja de retenciones? —Eso contribuyó. Da la sensación de que hay una misma lógica en que el negocio se contrajo significativamente y el Gobierno hizo un gesto con la reducción de retenciones, que no alcanza, pero por lo menos en lo simbólico es representativo. Esperemos que se mantenga esa reducción más allá de junio, que es la fecha hoy establecida. Y necesitamos para la próxima campaña no solamente el esquema de retenciones sino que se produzca una reducción de los arrendamientos y de los costos de los servicios entre un 15 o un 20% probablemente para que al menos en el Excel aparezca una rentabilidad que haga atractiva o que compense el riesgo que corre el productor. —En síntesis, es clave que el negocio sea rentable desde el eslabón primario. —El sector necesita devolverle rentabilidad al que más arriesga que es el productor. Es el que al final el día desarrolla toda la inversión, el que lidera la operación y que necesita de rentabilidad para poder seguir haciendo el negocio todos los años. Vemos que esta campaña continúe siendo de transición y probablemente sea mucho más dura que la campaña pasada, más allá de lo climático. Necesitamos hacer esa adaptación a la eficiencia y optimización de todas las aristas del negocio. —¿Qué escenarios advierten que pueden ocurrir si el negocio no es rentable porque hay jugadores que no contribuyen a esa eficiencia necesaria? —En el largo plazo soy muy optimista con Argentina y con Entre Ríos como productores de alimentos en general, por la capacidad instalada que hay y las condiciones naturales que tiene la provincia y el país. No tengo ninguna duda. En el corto plazo tenemos desafíos de coyuntura asociados al cambio de modelo macroeconómico que al final del día se resume a un desafío de financiamiento. Hay un cambio del costo del dinero y de la forma de estructurar el negocio. Hay que readecuarse. Esa readecuación se termina produciendo y necesitamos que eso ocurra. Soy optimista en que si el clima nos acompaña, todos los actores del negocio queremos seguir estando y vamos a hacer lo que haya que hacer para seguir participando. —¿El agro espera una salida del cepo cambiario? ¿Sería positivo? —Más que para el agro, es positivo en la medida que no sea apresurada para la macroeconomía. Es un paso más hacia el ordenamiento de una macroeconomía, junto con la reducción de la inflación, con tener un esquema de tasas de interés que favorezca la producción, que es una materia pendiente. La salida del cepo y la reducción de costos argentinos en general y particularmente impositivos es la tarea que hay que hacer para que la Argentina sea competitiva a nivel mundial.
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