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Buenos Aires » Infobae
Fecha: 29/11/2024 03:00
Laura Lewin es especialista en educación y conferencista. Ha publicado trece libros dedicados a la docencia y la gestión educativa Así como los debates sobre el aprendizaje están en auge, el rol que cumple la escuela como institución también sigue evolucionando. Y en ese rol institucional se encuentra la pieza clave del directivo que debe entender cómo capitanear en tiempos de inteligencia artificial, aprendizajes híbridos y desafíos emocionales. “El verdadero liderazgo se mide por cuánto elevamos a los demás”, escribe Laura Lewin en su nuevo libro, Liderazgo de impacto: La guía definitiva para potenciar e inspirar a tu equipo docente (Ed. Bonum) Una publicación que tiene un espíritu lúdico sin perder de vista la importancia de congeniar teoría y práctica. De manera didáctica, se pueden encontrar ejercicios, evaluaciones e ideas para transmitir una visión de líder en el ámbito educativo y mejor aún para repensar la práctica ante un equipo docente. —Liderazgo de impacto es un libro que invita textualmente a salirse del página a página para crear un recorrido personal con el foco puesto en el aprender y no solo en brindar información ¿Cómo fue el proceso de escritura de este libro? ¿Cuánto hay de esta idea de desafíos que proponés? —Siempre lo pensé como un libro dinámico, no lineal. Además, desde siempre me gusta escribir libros “feel good”, que no sólo informen, sino que también generen emociones positivas en quienes los leen. En este caso, mi objetivo era que los directivos se sintieran acompañados en cada página, como si estuvieran conversando con una colega que los entiende y que los desafía al mismo tiempo. Quería que fuera accesible y amigable, no solo desde el contenido sino también desde el diseño. Por eso es muy atractivo, tiene recuadros, imágenes y frases destacadas que facilitan la lectura y la comprensión de las ideas clave. Me encanta la idea de que quien lea pueda sumergirse en el contenido sin sentirse abrumado, y que encuentre momentos de inspiración y reflexión a lo largo del camino. Incluí preguntas que invitan a la introspección, ejemplos reales que conectan con los desafíos cotidianos de los directivos y dinámicas que pueden aplicar de inmediato. Hay más de 500 ideas prácticas para que trabajen con sus docentes. En esencia, es un libro que acompaña. No solo brinda información, sino que también motiva, impulsa y genera una sensación de bienestar y confianza, como un recordatorio de que liderar con impacto es posible y que no están solos en el camino. Los directivos de las instituciones educativas, dice Lewin, tienen el rol clave de definir la visión, crear la cultura escolar y motivan a los equipos para adaptarse a un mundo que cambia a un ritmo acelerado. (Foto: Agustín Brashich/Ticmas) —¿Por qué es necesario hablar de liderazgo en educación? ¿Qué cambios e impactos podemos pensar en base a ciertos focos como el modelo STEAM, la inteligencia artificial y las llamadas habilidades socioemocionales? —Es absolutamente necesario porque los directivos tienen un rol clave en la transformación de las instituciones. Son ellos quienes definen la visión, crean la cultura escolar y motivan a los equipos para adaptarse a un mundo que cambia a un ritmo acelerado. Como bien mencionás, en el contexto actual, donde aparecen enfoques como el STEAM, la inteligencia artificial y las habilidades socioemocionales, el liderazgo educativo es el motor que permite que estos cambios se integren de manera efectiva en las escuelas. El modelo STEAM, por ejemplo, no es solo una propuesta metodológica, sino una manera de repensar cómo enseñamos y aprendemos. Requiere directivos que entiendan la importancia de conectar las disciplinas, fomentar el pensamiento crítico y la creatividad en sus estudiantes; y, por qué no, en sus docentes. No es suficiente implementar un taller de robótica o un laboratorio de ciencias; se necesita un liderazgo que inspire a los docentes a colaborar, a innovar y a ser agentes de cambio en sus aulas. —Mencionaste a la inteligencia artificial. —La inteligencia artificial no solo está transformando el acceso al conocimiento, sino también cómo lo gestionamos y personalizamos. Los directivos tienen la responsabilidad de guiar a sus equipos y a los estudiantes en el uso ético y estratégico de estas herramientas, para que potencien el aprendizaje y no se convierta en un obstáculo, distracción o fuente de desigualdades. Y si me consultás, además, por las habilidades socioemocionales: creo que son el puente entre el conocimiento y el bienestar. Hoy sabemos que sin una gestión emocional adecuada, el aprendizaje no es sostenible ni efectivo. Un liderazgo que priorice estas habilidades puede crear entornos escolares más empáticos, colaborativos y resilientes. Habilidades básicas para sobrevivir en el mundo hoy. Estamos viviendo tiempos muy dinámicos en donde se empiezan a ver situaciones y problemáticas que hace apenas unos años atrás eran inimaginables. El liderazgo no solo responde a los cambios, sino que los anticipa y los convierte en oportunidades para crecer. —Cuando una recorre las páginas del libro se encuentra con algunas constantes como la proactividad, lo positivo, el trabajo en equipo y la importancia de estar presente. ¿Qué otra cualidad destacás como necesaria a la hora de pensar en el día a día de un docente y/o directivo? —Todo eso que mencionás y que menciono en el libro es muy importante. Además de esas cualidades esenciales, destacaría la flexibilidad como una característica fundamental para el día a día de un directivo. La flexibilidad no solo implica adaptarse a los cambios, sino también ser capaces de rediseñar estrategias, repensar prioridades y ajustar decisiones en tiempo real, según las necesidades del equipo, los estudiantes y el contexto. El coraje es una cualidad indispensable para cualquier directivo que aspire a transformar su escuela en un entorno más dinámico y eficaz. Liderar una institución educativa hacia el cambio y la mejora requiere un valor excepcional para desafiar el statu quo y proponer nuevas visiones que, muchas veces, se reciben con resistencia. Otra cualidad que considero indispensable es la empatía. —¿Por qué? —Porque entender el contexto y las emociones de quienes conforman la comunidad educativa permite liderar desde un lugar más humano, construyendo relaciones sólidas y generando un ambiente donde todos se sientan valorados y escuchados. También agregaría la capacidad de inspirar. Un buen directivo no solo organiza y gestiona, sino que inspira a otros a dar lo mejor de sí mismos, conecta con sus equipos a nivel emocional y comparte una visión clara que los impulsa a trabajar juntos para alcanzarla. "Liderazgo de impacto: La guía definitiva para potenciar e inspirar a tu equipo docente" (Ed. Bonum), el nuevo libro de Laura Lewin —Siempre se habla de la importancia del aprendizaje para toda la vida y de la capacitación y la actualización constante de los trabajadores de la educación. Sin embargo, vos remarcás la necesidad de la evaluación de esos aprendizajes. ¿Podrías desarrollar este punto? —La evaluación de los aprendizajes es un aspecto tan crucial como el aprendizaje en sí. Aprender no significa simplemente acumular información; implica entender, aplicar, reflexionar y, sobre todo, transferir lo aprendido a contextos reales: al aula, por ejemplo. Cuando hablamos de actualización constante, muchas veces nos enfocamos únicamente en asistir a cursos, pero no siempre nos detenemos a pensar si esos aprendizajes están realmente impactando en el aula. En este sentido, la evaluación es facilitar un proceso de autoobservación, reflexión y análisis. ¿Cómo me ayuda a mejorar mis prácticas? ¿Qué cambios concretos veo en mi institución? ¿Qué necesito aprender para seguir avanzando? Sin esta instancia, corremos el riesgo de invertir tiempo y recursos en formaciones que no generan un impacto real. Por eso insisto en que no alcanza con aprender, hay que evaluar para ajustar, replantear y avanzar. Evaluar los aprendizajes de nuestros docentes nos ayuda a cerrar el círculo de la mejora continua. El aprendizaje que no se evalúa corre el riesgo de quedarse en la superficie, mientras que el que se evalúa tiene el potencial de transformar profundamente nuestras prácticas docentes. —Gestión de talento y sueldo emocional son dos temas que no siempre están presentes en las instituciones educativas. ¿Por qué creés que puede ocurrir esto? —Qué bueno que te hayas detenido en estos temas porque son realmente muy importantes. Algunos directivos se centran casi exclusivamente en los estudiantes y dejan en segundo plano a los docentes y equipos de trabajo. Pero el directivo es un líder pedagógico que debe identificar y potenciar el talento dentro de la institución. La gestión del talento tiene que ver con atraer, desarrollar, incentivar y retener al personal más talentoso y comprometido. Eso requiere de tiempo, de decisión y de estrategia. Cuando el directivo descuida el desarrollo de quienes sostienen la estructura educativa y no reciben la atención que merecen, se crea un desequilibrio. El sueldo emocional engloba todos aquellos beneficios no monetarios que una organización proporciona a sus empleados como la valoración, el reconocimiento, y las oportunidades de crecimiento, entre otras cuestiones, que son muy importantes para el compromiso y la satisfacción laboral. Tal vez no se habla abiertamente de la importancia de cuidar a los equipos porque se asume que los docentes deben estar comprometidos simplemente por la naturaleza de su trabajo. Esta visión tristemente ignora que las personas necesitan sentirse valoradas y apoyadas para rendir al máximo y mantenerse motivadas. Creo que es esencial que las instituciones incorporen la gestión de talento y el sueldo emocional como parte de sus prioridades estratégicas. —Hace poco conversé con Diego Golombek que me indicaba que, más allá de cierta moda sobre la neuroeducación, es evidente que las neurociencias tienen mucho que aportar a las aulas. En tu libro hablás del mito del multitasking, que durante muchos años estuvo visto como una cualidad a destacar en entrevistas laborales. ¿Por qué es necesario cambiar el mito sobre la multitarea, qué tienen las neurociencias para decirnos? —¡Claro! Debemos erradicar el mito de la multitarea porque no solo es un concepto erróneo, sino que puede ser contraproducente para el rendimiento. Durante años se promovió la idea de que hacer varias cosas a la vez era una habilidad deseable, pero las neurociencias demostraron que nos cuesta mucho realizar múltiples tareas simultáneamente con efectividad. Por ejemplo, intentar responder mensajes mientras se escucha a una persona en una reunión suele llevar a que ninguna de las dos tareas se realice bien. Lo que hacemos no es multitasking, sino task-switching, que es cambiar rápidamente de una tarea a otra, lo que genera una sobrecarga cognitiva. Intentar realizar varias tareas a la vez no solo disminuye la calidad del trabajo, sino que también incrementa el tiempo necesario para completarlo. Cada vez que cambiamos de tarea nuestro cerebro necesita “reconfigurarse”, y ese proceso consume recursos mentales. Esto impacta de lleno en los directivos, quienes, en su intento por abarcar demasiadas responsabilidades al mismo tiempo, corren el riesgo de sufrir estrés, agotamiento y pérdida de efectividad. Pero ojo, la “monotarea” no significa hacer menos, sino hacer mejor. Lewin participa con frencuencia en espacios de formación docente y en actividades públicas. En este nuevo libro señala que no solo hay que abordar la alfabetización digital, sino también la emocional (Foto: Agustín Brashich/Ticmas) —A lo largo de tus trabajos siempre mencionaste la importancia entre diferenciar el aprobar y el aprender, incluso lo hiciste a lo largo de esta entrevista ¿Cómo lo podemos vincular con la idea de pasar de la escuela del saber a la escuela del ser? —Esta distinción entre aprobar y aprender, que parece obvia, es clave para entender el cambio de paradigma que implica pasar de una escuela del saber a una escuela del ser. Aprobar, en muchos casos, está asociado con cumplir un objetivo superficial: memorizar información a corto plazo para aprobar un examen o cumplir con un requisito. Es “jugar a la escuelita”, como digo. Aprender, en cambio, tiene que ver con comprender, integrar y aplicar el conocimiento de manera significativa, trascendiendo los límites del aula y conectándolo con la vida. En mi libro La Nueva Educación hablaba justamente de esto. La escuela del saber pone su énfasis en transmitir contenidos y medir resultados de manera estandarizada, lo que muchas veces genera un enfoque en el hacer para cumplir. Sin embargo, en un mundo tan complejo como el actual, necesitamos educar para algo más profundo: formar personas capaces de reflexionar, adaptarse, colaborar y contribuir a su entorno. Esto es lo que propone la escuela del ser. —Pero ¿cómo se llega a la escuela del ser? —Cuando hablamos de una escuela del ser, estamos diciendo que el aprendizaje no debe limitarse a acumular datos, sino que debe integrar habilidades socioemocionales, pensamiento crítico y valores. Hoy enfrentamos desafíos que eran inimaginables en el pasado: ludopatía en las aulas, alumnos desbordados por el uso indebido de la inteligencia artificial, adicción a la tecnología. En este contexto, no solo debemos fomentar la alfabetización digital, sino también la emocional. Las escuelas necesitan incorporar, de manera transversal, contenidos que desarrollen tanto la capacidad crítica como la inteligencia emocional de los estudiantes, preparándolos para manejarse en un mundo que es tan nuevo para ellos como para nosotros. El desafío está en transformar las prácticas educativas para que este enfoque sea posible. Esto implica un liderazgo escolar que valore tanto el saber como el ser, y que invite a toda la comunidad educativa a repensar qué significa realmente aprender. —Volviendo al principio de esta nota y cómo acercarse a este libro: ¿cómo trabajaste las ideas propuestas de ejercicios y prácticas? ¿Cuántas de ellas experimentaste en primera persona como formadora? —Trabajé mucho en las ideas prácticas del libro para que fueran relevantes, aplicables y, sobre todo, transformadoras. Muchas de ellas las utilizo en mis talleres. Quería que no fueran solo actividades para leer, sino herramientas que inviten a la acción, que desafíen a los directivos a conectar lo que aprenden con su realidad. La mayoría de las dinámicas que incluyo las experimenté personalmente, claro. Otras las diseñé pensando en que fueran prácticas útiles para el día a día de los directivos. También hay actividades clásicas, esas que todos conocemos desde siempre, pero que en este libro están cuidadosamente clasificadas para ser aplicadas en los momentos más oportunos. En ese sentido, me convertí en una especie de “curadora de ideas”, seleccionando y adaptando estrategias para que cada una tenga un impacto real y concreto en los momentos de encuentro entre el directivo y sus docentes. —Estamos llegando a fin de año y es una época de balances. ¿Qué le dirías a un directivo que busca potenciar su equipo docente? —¡Tantas cosas! [Se ríe]. Les diría que fin de año es el momento ideal para reflexionar sobre lo logrado, pero también para mirar hacia adelante con propósito. Potenciar un equipo docente no solo implica mejorar prácticas, sino fortalecer vínculos y construir una cultura escolar basada en la colaboración, la confianza y el aprendizaje continuo. Lo primero que le sugeriría a un directivo es que dedique tiempo a escuchar a su equipo. Hacer un balance no se trata solo de números o resultados, sino de entender qué funcionó, qué desafíos enfrentaron y cómo se sienten al cierre del año. También le sugeriría celebrar los logros, por pequeños que sean. Reconocer el esfuerzo y el compromiso del equipo docente es clave para motivarlos y reforzar su sentido de pertenencia. Un equipo que se siente valorado está más dispuesto a comprometerse con nuevos desafíos. También le diría que el mejor regalo que puede ofrecerle a su equipo es una visión clara y compartida para el próximo año. Potenciar al equipo docente significa invitarlos a ser parte de esa visión, ofreciéndoles metas concretas y también herramientas y oportunidades para crecer profesionalmente. Le diría también que liderar con impacto comienza con cuidar a las personas, y que cada paso que dé para fortalecer su equipo docente repercutirá directamente en los estudiantes, que son la razón de ser de todo lo que hacemos. —Este es tu libro número 13. ¿Cómo vivís esta suerte de publicar sobre un tema que te apasiona? —Primero con un profundo agradecimiento por tener la oportunidad de escribirlo y publicarlo, que no es poco [Se ríe]. Me genera una mezcla de emoción, gratitud, como te decía, y un profundo sentido de responsabilidad, porque pongo mucho de mí para que las personas que leen mis libros se lleven algo que realmente marque una diferencia, que les aporte algo. Al menos, eso intento. Y además, lo disfruto mucho porque escribir para docentes y directivos es un acto de conexión con una comunidad que comparte las mismas inquietudes y desafíos. Me encanta pensar que hay personas del otro lado que esperan estas reflexiones, que buscan herramientas, ideas y, sobre todo, inspiración para enfrentar su día a día con más confianza y propósito, así que publicar un libro número 13 no es solo un logro personal, es un recordatorio de que todavía hay mucho por decir, aprender y compartir en el mundo de la educación. Y eso es lo que me llena de entusiasmo para seguir adelante.
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