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» La Nacion
Fecha: 02/07/2024 17:09
Escuchar Según el índice Big Mac del que lleva registro la revista The Economist desde hace casi 40 años, el precio de esa hamburguesa de McDonald’s en Estados Unidos se ha más que triplicado en ese lapso de tiempo. En el mismo periodo, el costo de otra carne tratada —el combo de pancho y bebida de Costco— no se ha movido de US$1,50. El año pasado, los clientes de Costco, el gran supermercado mayorista norteamericano, devoraron 200 millones de unidades de esos combos. Richard Galanti, jefe de finanzas de Costco desde hace añares, alguna vez prometió mantener congelado ese precio “a perpetuidad.” Pero los fanáticos de Costco no son solo sus clientes, como quedó demostrado con las manifestaciones de afecto de los analistas de Wall Street después de que Galanti anunció su retiro, el 6 de febrero. Hoy, el precio de las acciones de la empresa es 430 veces más alto que cuando Galanti asumió el cargo, hace casi cuatro décadas, en comparación con un precio 25 veces más alto del promedio de las grandes empresas que integran el índice S&P500. Y en los últimos años, la empresa ha seguido superando la media del mercado. ¿Cuál es el secreto de un éxito tan duradero? Costco es el tercer vendedor de productos de consumo más grande del mundo, detrás de Walmart y Amazon. Aunque vende menos de la mitad que Walmart, su retorno sobre el capital es más del doble, casi del 20%. Charlie Munger, un famoso inversionista que integró la junta directiva de Costco desde 1997 hasta su muerte, el año pasado, la llamaba “la maldita empresa perfecta”. Galanti, quien describe el modelo de negocios de Costco como “arrogantemente simple”, dice que la empresa se guía por una idea muy sencilla: enganchar a los clientes ofreciéndoles productos de alta calidad al precio más bajo. Para lograrlo, sostiene márgenes de ganancia bajos, cobra un abono fijo de membresía y almacena productos de menos variedad de marcas, y todo sin descuidar la generosidad con sus empleados. (Crédito: Costco Wholesale) Empecemos por los márgenes. La mayoría de los supermercados incrementan sus ganancias aumentando los precios. Pero Costco no. Sus márgenes brutos rondan el 12%, en comparación con el 24% de Walmart. La empresa compensa ese déficit con el abono de membresía: para comprar en sus locales, los clientes pagan a partir de US$60 al año. En 2023, el abono pagado por los 129 millones de clientes de Costco le reportó unos US$4600 millones, más de la mitad de las ganancias operativas de la empresa. Joe Feldman, analista de la firma de investigaciones de mercado Telsey Advisory Group, sostiene que el modelo de membresía genera un círculo virtuoso: cuantos más afiliados tenga, mayor será el poder adquisitivo de la empresa, lo que conducirá a mejores acuerdos de precios con los proveedores, lo que a su vez se traslada a mejores precios para sus clientes. El abono que pagan también impulso a los clientes a concentrar sus gastos en los locales de Costco, en vez de tener que comparar precios y comprar en varios lugares distintos. Y parece funcionar: las tasa de renovación de las membresías supera el 90%. A continuación, analicemos la forma en que la empresa gestiona su línea de productos. Los locales de Costco tienen una selección limitada de alrededor de 3800 productos distintos. Los locales del Sam’s Club de Walmart, que compiten con Costco, venden alrededor de 7000. Un hipermercado Walmart ofrece alrededor de 120.000 productos. Comprar por cantidad a menos proveedores le da a la empresa mayor poder de negociación, lo que reduce aún más los precios. Al limitar su gama de productos, Costco puede concentrarse más en mantener la calidad de lo que ofrece. Y al tener menor variedad en sus locales, el uso del espacio de venta es más eficiente: las ventas de Costco por metro cuadrado instalado son tres veces mayores que las de Walmart. Y con menos variedad de marcas, la reposición de inventario de Costco es casi el doble más rápido que la de otros supermercados, lo que implica que la empresa tiene menos capital inmovilizado en sus depósitos. También ha ampliado su gama de productos de marca propia, Kirkland Signature, que ya representa más de una cuarta parte de todas sus ventas, muy por encima del promedio de otros supermercados. Los márgenes de ganancia que obtiene por sus productos de marca propia son alrededor seis puntos porcentuales más altos que los que obtiene por marcas como Hershey o Kellogg’s. Costco tiene menor cantidad de productos que otros supermercados, pero le otorga mayor poder de negociación con los proveedores Por último, Costco se destaca de otros supermercados por el trato hacia sus empleados. Alrededor del 60% de los empleados de supermercados dejan su trabajo cada año, pero en Costco, la rotación de personal es de apenas el 8%, y más de un tercio de sus empleados lleva más de diez años trabajando en la empresa. Una de las razones de la baja deserción es la remuneración que perciben: los salarios que paga la empresa son más altos que el promedio de la industria, y también ofrece generosos planes de salud y de jubilación. Otro de los beneficios para los empleados son las perspectivas profesionales que tienen dentro de la empresa, que prefiere capacitar y ascender a su personal para tener sus propios cuadros gerenciales. Aunque el sucesor de Galanti proviene de afuera, el resto del equipo ejecutivo de Costco está en la compañía desde hace más de 20 años. El fallecido Munger estaba convencido de que Costco tenía “un futuro maravilloso”, y que sus clientes podrían disfrutar del combo de pancho con bebida por 1 dólar con 50 centavos durante muchos, muchos años. Traducción de Jaime Arrambide LA NACION Temas Comunidad de Negocios
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